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  • Andreas Matuschek

Psychologie 3.0 im Change Management

Aktualisiert: 24. Nov 2020

"Die einzige Konstante im Leben ist die Veränderung" (Heraklit)

So gesehen, ist ohnehin alles im ständigen Wandel begriffen und das Change Management hat diese Konstante auf überwiegend sinnvolle Art und Weise in die Wirtschaft gebracht. Eine kurze Definition (Abb. 1) des Begriffs für diejenigen, die noch nicht von der inflationären Begriffsnutzung (Achtung Buzzword-Falle) weggespült wurden.

Abb. 1: Change Management, oder auch als Veränderungsmanagement bezeichnet, ist die Koordination und Gestaltung einer planvollen Übergangsphase von einem gegebenen Ist-Zustand zu einem gewünschten Soll-Zustand mit dem Ziel einer nachhaltigen Veränderung innerhalb einer Organisation.

Im großen und weiten Feld des Change Managements arbeiten in Organisationen und Unternehmen viele verschiedenen Professionen und bringen dadurch eine große Varianz an Know-How und Vorerfahrung sowie ganz unterschiedliche Herangehensweisen ein. Im Umgang mit Change-Betroffenen, in der Gestaltung von Change-Prozessen, sowie in der Betrachtung der möglichen Change-Kontexte bietet die psychologische Perspektive inklusive der Berücksichtigung psychologischer Forschungsergebnisse einen großen Mehrwert. Dieser lässt sich in der täglichen Arbeit als Coach, Trainer, Supervisor sowie Prozessbegleiter in der beträchtlichen, bunten Landschaft des Change Managements wunderbar als Richtschnur nutzen.


In der Folge wird daher eine Auswahl an psychologischen Mechanismen dargestellt, welche die individuellen Reaktionen bei Change-Projekten beeinflussen (I.). Darauf geht es um die Gestaltung von Change-Prozessen aus psychologischer Sicht (II.) und um ein Führungskonzept im Change-Kontext (III.). Abschließend geht es um die Frage, ob und wie sich Techniken der Verhaltensveränderung im Change Management nutzen lassen (IV).


I. Welche psychologischen Mechanismen beeinflussen die Reaktionen im Change Management?


1. Entscheidungsvermeidung

Jeder kennt sicherlich das Phänomen anstehende Entscheidungen aufzuschieben (Aufschubeffekt) oder bei einer Entscheidung erst gar nicht zu reagieren und sich durch "gelebte" Passivität die Entscheidung abnehmen zu lassen (Unterlassungseffekt). Menschen mögen es im Allgemeinen gerne, wenn alles in den gewohnten Bahnen verläuft. Wenn wir die Wahlfreiheit haben eine Entscheidung zu treffen oder lieber gar keine Entscheidung zu treffen, fühlen wir uns häufig besser, wenn wir uns gar nicht oder zumindest erst nach einer längeren Bedenkzeit entscheiden. Dieser Mechanismus tritt noch häufiger bei Change-Projekten auf, da wir gewohnte Gefilde verlassen und uns auf einer noch unbekannten, schwarzen Landkarte bewegen müssen. Dies hemmt oft die Entscheidungsfreude, nicht zuletzt weil Ungewissheit vielen Menschen ängstlich stimmt. Die möglichen und durchaus zu erwartenden Reaktionen wie Unsicherheit und Ängste sowie der Umgang mit Verantwortung sollten im Change-Prozess aktiv und frühzeitig thematisiert werden.


2. "Sunk cost"-Prinzip

Versunkene Kosten in Form von Anstrengung, Zeit, Geld und Energie spielen bei Change-Projekten eine wichtige Rolle. Denn selbst wenn wir merken, dass bestimmte Verhaltensweisen, Projekte oder Investitionen nicht funktionieren, wir die gesetzten Ziele nicht erreichen oder gehäuft negatives Feedback einfahren, halten wir aufgrund des bereits erbrachten Einsatzes an den Dingen fest. Dieses "eskalierende Commitment" kommt einerseits zustande, weil wir nicht ertragen können, dass der vergangene Einsatz umsonst gewesen sein soll und andererseits dadurch, dass wir in unserem Verhalten und Wirken von anderen Personen als konsistent und damit vertrauenswürdig wahrgenommen werden wollen. Hilfreich ist hier eine stärkere Fokussierung auf die Gegenwart, anstatt in der Vergangenheit zu verharren. Dies lässt sich u. a. durch Arbeiten mit Time-Lines im Coaching verwirklichen.

Abb. 2: Der englische Begriff "sunk costs" bezeichnet bereits angefallene Kosten (Geld, Zeit, Energie), die bei einer Entscheidung nicht berücksichtigt werden sollten.

3. Negativitätsverzerrungen

"Eine Lüge kann um die halbe Welt reisen, während die Wahrheit sich noch die Schuhe zuschnürt." (Charles Spurgeon)


Ähnlich wie mit dem Lügen und der Wahrheit verhält es sich auch mit der Wahrnehmung von positiven und negativen Ereignissen. Wir beschäftigen uns gerne mit negativen Begebenheiten, was aus evolutionärer Sichtweise auch sinnvoll erscheint, da Skepsis und Achtsamkeit im Hinblick auf mögliche Gefahrenquellen einst sicherlich die Überlebenschancen erhöhten. Dieses evolutionäre Programm ist aus biopsychologischer Perspektive nach wie vor im Menschen angelegt sowie wirksam und erklärt, weshalb Betroffene sich bei Change-Projekten eher auf Risiken und Nachteile konzentrieren als die Chancen und Entwicklungsmöglichkeiten wahrzunehmen. Daher sollten zur Abschwächung des negativen Fokus achtsamkeitsbasierte Interventionen eingesetzt werden, um gemeinsam die Ressourcen der Betroffenen zu aktivieren.


4. Bedrohung des Selbstwerts

Wertschätzung und Anerkennung sind Grundbedürfnisse des menschlichen Daseins. Die einflussreiche Familientherapeutin Virginia Satir, die im Neurolinguistischen Programmieren sowie in der systemischen Beratung und Therapie viele wichtige Grundlagen anstieß, geht sogar davon aus, dass es sich im Grunde bei allen psychologischen Belastungen, um ein Selbstwertthema handelt. Und unser Selbstwert(-gefühl) lässt sich u. a. durch Anerkennung und Wertschätzung von außen stabilisieren. Denn wer sich durch eine Veränderung im Betrieb um seine Jobsicherheit sorgt, Einfluss und Autonomie einbüßt und intrinsisch motivierte durch weniger reizvolle Tätigkeiten eintauschen muss, könnte dies als mangelnde Wertschätzung wahrnehmen und dadurch seinen oder ihren Selbstwert bedroht sehen. Diese mögliche Reaktion sollte man als Prozess-Begleiter bei Change-Betroffenen stets berücksichtigen.


5. Psychologische Reaktanz

Die Einschränkung unserer Autonomie sorgt neben der Bedrohung unseres Selbstwertes ebenso für das Phänomen der psychologischen Reaktanz. Menschen haben im Allgemeinen das Bedürfnis die Bedingungen und Ereignisse zu beeinflussen, die sie betreffen. Werden diese eingeschränkt oder wollen andere ihnen etwas aufzwingen, reagieren sie oft mit Reaktanz, um ihre Freiheit zu wahren und Selbstwirksamkeit zu erfahren. Vereinfacht gesagt: Menschen handeln also bewusst anders, als andere es von ihnen erwarten oder fordern, wenn sie diese Erwartung oder Forderung als Zwang erleben. Dadurch wird das Grundbedürfnis nach Autonomie geschützt. Das Phänomen der psychologischen Reaktanz erklärt, wieso viele Unternehmen mit Widerständen aus den eigenen Reihen zu rechnen haben, wenn sie versuchen Veränderungen intransparent und schlecht kommuniziert Top-down durchzusetzen. Wie eine bessere Gestaltung von Change-Prozessen funktionieren kann, um auch psychologische Reaktanz zu vermeiden oder zumindest zu verringern, sehen wir nun.


II. Wie gestaltet man Change-Prozesse aus psychologischer Sicht?


1. Gerechtigkeit

Change-Projekte müssen zwangsläufig gerecht gestaltet werden, damit sie funktionieren und langfristig gelingen. Wenn ein Change-Projekt als gerecht wahrgenommen wird, steigt automatisch auch das Vertrauen in das Management und der Sinn der Veränderung wird weniger global in Frage gestellt. So wollen Menschen etwa verstehen, wieso etwas geschieht und wie es sie persönlich betrifft. Dazu muss der Change-Prozess regelmäßig und verständlich erklärt werden und es sollten reichliche Informationen bereitgestellt werden (Informationelle Gerechtigkeit). Was ich bereits in meinem letzten Artikel ("Krisenkommunikation in Zeiten einer Pandemie" vom 20. März 2020) über die Handlungsprinzipien der psychosozialen Notfallversorgung dargelegt habe, gilt unverändert auch für Change-Prozesse. Die Leitungsebene sowie Führungskräfte müssen das Bedürfnis nach Sicherheit durch Erklärungen und Informationen fördern. Ein weiterer Aspekt ist die gerechte Verteilung von Nutzen und Lasten des Change-Projekts sowie die gerechte und gleichmäßige Verteilung von Anerkennung, Anstrengung und Leistung im Change-Prozess (Distributive Gerechtigkeit). Ebenso sollte es stets einen höflichen, korrekten, respektvollen sowie wertschätzenden Umgang zwischen allen Mitgliedern einer Organisation beziehungsweise eines Unternehmens geben (Interpersonale Gerechtigkeit). Dadurch lassen sich Zeit- und Energieverlust durch persönliche Streitigkeiten und Verletzungen vermeiden, um schließlich die geballte Kraft in den Change-Prozess legen zu können. Klingt einleuchtend, ist aber oft nicht der Regelfall in Unternehmen.

Abb. 3: Gerechtigkeit heißt, dass es nach Abwägen aller Interessen und Wertvorstellungen zu einer fairen Verteilung von Arbeit, Anerkennung und Chancen innerhalb einer Organisation kommt.

2. Kommunikation

Eine professionelle interne Kommunikation wirkt sich förderlich auf die Beteiligten des Change-Prozesses aus. Menschen fühlen sich durch eine transparenten Kommunikation gerechter behandelt, empfinden mehr Sicherheit, beurteilen selbst die Konsequenzen des Change-Projekts als fairer und übernehmen persönlich mehr Verantwortung. Dies sind schlagkräftige Argumente für eine rechtzeitige, umfassende, transparente, präzise und konsistente Kommunikation. Teil der professionellen Kommunikation ist ebenso eine attraktive Vision der Zukunft nach der erfolgreichen Umsetzung des Change-Projekts, ohne Risiken und Nachteile zu verschweigen. Menschen können auch harte Wahrheiten ertragen, wenn man sie fair und umfassend über Veränderungen informiert. Dies ist wiederum mit einem Handlungsprinzip aus der Krisenkommunikation analog zu betrachten, nämlich der Vermittlung einer Perspektive und generell der Erläuterung des Vorgehens. Unternehmen können also durch eine durchdachte, fachmännische Kommunikation sehr viel zum Gelingen des gewünschten Change-Prozesses beitragen.


3. Partizipation

Sei Du selbst die Veränderung, die Du Dir wünschst für diese Welt." (Mahatma Gandhi)


Es gibt sehr viele Möglichkeiten, Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen eines Unternehmens an einem Change-Prozess mitwirken zu lassen. So kann etwa ein Instrument geschaffen werden, um Input in Form von Ideen, Anregungen, Fragen oder Kritik im Verlauf mitteilen zu können. So werden Schwachstellen, Risiken, Ängste und Befürchtungen geäußert und das Management kann direkt darauf Bezug nehmen. Ebenso können von Seiten der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen Ideen für Lösungen bzw. Verbesserungen eingebracht werden. Daneben ist es oft sinnvoll eine Mitarbeit in Projekten anzubieten, in denen die eigenen spezifischen Erfahrungen und das eigene Know-How eingebracht werden dürfen. Wer sich so beteiligt, wird Lösungen und den Change-Prozess generell eher akzeptieren. Ebenso bietet sich die Einbindung in Entscheidungsgremien an, da bei Change-Projekten ständig Entscheidungen getroffen und von allen Seiten mitgetragen werden müssen, damit die Umsetzung gelingen kann. Durch eine repräsentative Zusammensetzung aller Interessengruppen bei der Entscheidung wird die Akzeptanz enorm erhöht. Die Arbeit in größeren Gruppen, in interdisziplinären Teams sowie zeitlich begrenzten Projekten kann ebenso zur Vernetzung über Hierarchie- und Ressortgrenzen hinaus beitragen. Eine Erleichterung des Perspektivwechsels und dadurch ein größeres Verständnis für unterschiedliche Argumentationsstandpunkte und Bedürfnisse ist durch größere Organisationseinheiten ebenso erwägenswert. Durch Partizipation lassen sich insgesamt Unsicherheit sowie Zweifel am Nutzen der Umsetzbarkeit und Sinnhaftigkeit reduzieren. Zusätzlich kann die Zufriedenheit mit Erneuerungen erhöht werden. Wichtig ist zudem, dass Partizipation die erlebte Handlungsfähigkeit erhöht, um dadurch die Selbstwirksamkeitserwartung sowie Kontrollüberzeugung positiv zu stabilisieren. Es handelt sich hierbei um einen wichtigen Mechanismus, um die Resilienz, also die psychische Widerstandsfähigkeit, zu stärken.


4. Unterstützung

Unterstützung reduziert die Empfindung von Stress, die Verunsicherung durch Veränderung und die subjektive Bedrohung. Gleichsam sehen unterstützte Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen den Nutzen eines Change-Projektes, erleben mehr positive Emotionen und haben mehr Vertrauen in die Führungsebene. Forschungsergebnisse und Erfahrungswerte legen nahe, wie wichtig das Anbieten von rechtzeitigen und bedarfsorientierten Trainings zur Unterstützung ist. Dadurch lässt sich die Lücke zwischen den neuen Anforderungen und den gegenwärtigen Kompetenzen schließen. Das Einsetzen von Multiplikatorinnen und Multiplikatoren als Ansprechpartner bietet sich bei Change-Projekten, bei denen neue Technologien oder neue Prozesse eingeführt werden, an. Denn trotz vorbereitenden Trainings werden immer wieder Fragen und Probleme auftreten. Die sich überfordert fühlenden Betroffenen können dadurch auf kurzem Wege individuell geschult und mental begleitet werden. Dokumente im Selbststudium auf einer digitalen Plattform und als Ergänzung Blended-Learning Formate oder Webinare helfen ebenso fehlendes Wissen zu verringern und Kompetenzen auszubauen.


III. Bietet ein transformationales Führungskonzept einen guten Nährboden für einen Change-Kontext?


Transformationale Führung zielt auf Veränderung, denn wer so führt, möchte andere begeistern und dabei unterstützen, sich zu entwickeln. Wesentlich sind bei dieser Art der Führung etwa die Einflussnahme durch Vorbildlichkeit und Glaubwürdigkeit. Denn wer leidenschaftlich Ziele verfolgt und andere begeistert ist ein starkes Rollenmodell, mit dem sich Geführte gerne identifizieren. Ebenso besticht eine solche Führungspersönlichkeit durch die Entwicklung von attraktiven Visionen von der Zukunft. Sie regt kreatives und unabhängiges Denken an, damit innovative Lösungen entwickelt und umgesetzt werden. Zudem lädt sie zum kritischen Hinterfragen von Grundannahmen, Dogmen und Glaubenssätzen an, um frischen Wind und eine neue Dynamik in die tägliche Arbeit zu holen. Individuelle Unterstützung und Förderung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bei der Verteilung von Aufgaben ist essentiell, um niemanden weder unter- noch zu überfordern. Diese Ansprüche an einen transformationalen Führungsstils sind nicht wenige, neben der fachlichen Kompetenz, dem Tagesgeschäft und möglichen Reibungsverlusten oder Energieräubern durch strukturelle Herausforderungen. Beim konsequenten Leben dieser Idee von Führung warten aber einige tolle Effekte beim Arbeiten im Team:


Je stärker eine Führungsperson transformational führt, desto eher gelingt es ihr, bei den Geführten positive Gefühle wie Begeisterung und Stolz zu wecken und negative Emotionen wie Angst und Bedrohung zu reduzieren. Negative Emotionen verringern in der Folge die Unterstützung bei Change-Prozessen und schmälern die Entwicklung von kreativen Ideen. Dagegen ist ein weiterer wünschenswerter Effekt einer transformationalen Führung, dass größeres Commitment gegenüber Veränderungen, etwa der Einführung einer neuen Technologie, zu bemerken ist. Gleichermaßen nimmt auch die Veränderungsbereitschaft zu und der Nutzen und die Umsetzbarkeit der Veränderung werden weniger angezweifelt. Die Widerstandsabsicht der Geführten gegenüber eines Change-Projekts nimmt ebenso ab. Dies sind bemerkenswerte Ergebnisse aus der psychologischen Forschung und den Erfahrungen im Feld.

Abb. 4: Eine moderne Führungskraft geht als Rollenvorbild authentisch voran.

Neben dem Ausleben der Essenz der transformationalen Führung, um Change-Projekte auf vielen Ebenen zu fördern, gibt es noch die Möglichkeit Methoden der Verhaltensveränderung im Change Management fruchtbar werden zu lassen.


IV. Wie lassen sich Methoden der Verhaltensänderung im Change Management nutzen?


Der Kerngedanke ist, dass eine Person eine Bereitschaft zur Verhaltensveränderung eher zeigt, wenn sie positiv gegenüber dem Verhalten eingestellt ist (Einstellung). Zudem ist eine Verhaltensänderung denkbar, wenn Führungskräfte mit Anerkennung auf das gezeigte Verhalten reagieren (subjektive Norm). Oder sich die Person das gewünschte Verhalten zutraut (wahrgenommene Verhaltenskontrolle).


1. Einstellungsveränderung

In einem Einzel- oder Teamcoaching lässt sich gemeinsam reflektieren, welches bisherige Verhalten problematisch und nachteilig ist. Im Anschluss kann man die Chancen und Vorteile möglicher neuer Verhaltensweisen herausarbeiten und in einer Zukunftsschau einmal künstlich durchspielen. Dabei ist es interessant, die Konsequenzen sowohl für die eigene Person als auch für andere zu bedenken. Dieser "Ökologiecheck", überprüft gewissermaßen mögliche Widerstände bei der Umsetzung neuen Verhaltens und macht klar, an welcher Stelle eine Verhaltensveränderung noch ausgebremst werden könnte. Eine Einstellungsänderung passiert nicht von heute auf morgen, sie braucht Zeit. Dennoch ist es jederzeit möglich mit einem gewissen Energieaufwand seine Einstellungen zu einem Thema oder einer Person zu hinterfragen und zu verändern. Diese Flexibilität im Denken lässt sich durch Coachings und Trainings gemeinsam erarbeiten.


2. Subjektive Normen

Das Unternehmen kann viele günstige Rahmenbedingungen für neue Verhaltensweisen schaffen, sodass diese leichter fallen und gar Spaß machen können. Das gewünschte Verhalten kann ebenso in Zielvereinbarungen in Personalgesprächen thematisiert werden, um es dann bei der Erreichung durch Anerkennung belohnen zu können. Einen zentralen Beitrag können Führungspersonen leisten, indem sie die neue Norm authentisch und transparent vorleben. Ein neues Leitbild, sowie die Entwicklung einer gemeinsamen Vision und Mission in den repräsentativen Gremien tragen ebenso dazu bei, dass die neue Marschrichtung akzeptiert und von den meisten mitgetragen und gar unterstützt wird. Hier kommen wieder die Partizipation, Gerechtigkeit, Unterstützung und Kommunikation zum Tragen. Wenn alle gerecht beteiligt und unterstützt werden und die einzelnen Schritte professionell kommuniziert werden, dann steht einer gelungenen Verhaltensveränderung in Change-Projekten nicht mehr viel im Wege.


3. Verhaltenskontrolle

Sicherheit im Verhalten kommt mit Übung und Wiederholung in einer experimentierfreudigen Atmosphäre zustande. Menschen brauchen abhängig von ihren Vorerfahrungen und Einstellungen unterschiedlich lange für die Etablierung neuen Verhaltens. Dadurch unterscheidet sich das Maß der benötigten Unterstützung. Die Steigerung der wahrgenommenen Verhaltenskontrolle benötigt Zeit, zahlt sich aber bei konsequenter Umsetzung durch ein Gefühl von positiver Selbstwirksamkeit und internaler Kontrollüberzeugung aus. Beim Erlernen von komplexen Verhaltensweisen kann es sinnvoll sein, dieses Verhalten in Teilschritte zu untergliedern. Ganz im Sinne des chinesischen Sprichworts: "Auch eine Reise von tausend Meilen fängt mit dem ersten Schritt an."


Fazit.

Wer sich weiter mit dem Thema beschäftigen möchte, dem sei die Forschung von Prof. Stegmaier von der Hochschule Osnabrück empfohlen. Bei Anfragen zu Change Projekten in Ihrem Unternehmen als Prozessbegleiter, Coach, Trainer oder Supervisor können Sie sich gerne an mich wenden.

Abb. 5: "Man entdeckt keine neuen Erdteile, ohne den Mut zu haben, alte Küsten aus den Augen zu verlieren." (André Gide). Dies gilt für Veränderungen im Privatleben sowie für Change-Projekte im Geschäftsleben gleichermaßen.

Das letzte chinesische Sprichwort mag auch für den gesamten Change-Prozess gelten. Sinnvoll ist es, sich vor Beginn eines Change-Projekts genau zu überlegen, wo man hinreisen möchte, wen man mitnehmen möchte, wie man sich im Verlauf orientieren möchte und was man auf die Reise mitnehmen sollte. Letztendlich gilt es einfach loszulaufen, den ersten Schritt zu wagen und sich und seinen Begleitern zu vertrauen mit der Gewissheit, dass man nie 100 Prozent des Reiseverlaufs im Voraus wissen kann. Man wird aber auf dem Weg als starker Verbund Lösungen finden, wenn man sich an ein paar schon seit Menschengedenken wirksamen psychologischen Mechanismen orientiert. Diese habe ich ihnen etwas näher erläutert.


Und wie vor einer Reise die Zeit kommt, sich die Schuhe zu binden und einfach loszulaufen, so ist es irgendwann an der Zeit den sicheren Hafen zu verlassen und Veränderung zu wagen. Denn:


"Der sicherste Ort für ein Schiff ist der Hafen. Doch dafür sind Schiffe nicht gemacht." (Albert Einstein)


Ihr Andreas Matuschek


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