Wenn Sie einer Giraffe beibringen wollen, wie man einen Baum hochklettert, werden Sie in Ihrem Unternehmen mit Instrumenten der Personalentwicklung (z. B. Coaching oder Supervision) schnell an Ihre Grenzen stoßen. Wenn das Ziel die Erreichung der Baumkrone ist, dann sollten sie wohl lieber einen Schimpansen auf dieses Ziel ansetzen. Was soll dieser Vergleich nun bedeuten? Personalentwicklung kann nur so gut sein, wie die zuvor stattfindende Personalauswahl. Und eine Giraffe, die sich einen Job aussucht, bei dem sie täglich klettern soll, wird ebenso wenig zufrieden und effektiv sein wie ein Affe der Trüffel suchen soll.
Gute Coaches oder Berater in Unternehmen beschäftigen sich daher am besten mit der berufsbezogenen Eignungsbeurteilung (z. B. nach DIN 33430 für die Personalauswahl) oder ihnen ist zumindest die Wichtigkeit des Themas bewusst und sie holen sich für diesen Job Unterstützung. Denn eine gelungene Entwicklung des Unternehmens in allen Facetten beginnt bei der Wahl der passenden Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen für sie passende Positionen. Deswegen möchte ich im Folgenden das Thema der Eignungsdiagnostik etwas genauer beleuchten und für die Beschäftigung mit diesem elementaren Bereich werben. Da aber die Passung zwischen Job und Person keine Einbahnstraße ist, also nur die Unternehmen auf ihrer Suche nach passenden, kompetenten und motivierten Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen eine Betrachtung wert sind, möchte ich mit der Perspektive der einzelnen Menschen anfangen. Menschen, die in einem Job sind, sich aber aufgrund von Langweile, Unzufriedenheit oder Ähnlichem beruflich verändern wollen oder generell am Anfang ihrer beruflichen Ausrichtung stehen, möchte ich zu Beginn ein paar betrachtenswerte Blickwinkel vorstellen. Anschließend geht es dann ans Eingemachte: Personalauswahl in Unternehmen.
I. Perspektive der Menschen auf Ihren Beruf
"Berufung: Der passende weltliche Beruf ist die eigentliche Bestimmung." (Max Weber)
Die Geheimformel für Zufriedenheit im Job, welche immer funktioniert und ein Leben lang hilft, gibt es nicht oder ich habe sie zumindest noch nicht entdeckt oder von ihr gehört. Dennoch möchte ich in der Folge ein paar Punkte aufgreifen, welcher jeder für sich ein Mosaikstein des kompletten Bildes ist. Aus wie vielen Mosaiks das individuelle Gesamtbild zusammengesetzt ist und wie viel jedes der einzelnen Steine in Richtung Klarheit beiträgt, muss jeder für sich selbst entscheiden.
Dreigestirn
Das erste Mosaik nenne ich oft in Coachings das Dreigestirn, welches es zu überprüfen gilt. Erster Stern ist die Stellenbeschreibung, also was mache ich überhaupt täglich oder was werde ich bei einem Berufswechsel oder internen Stellenwechsel überwiegend machen. Genauso ist es wichtig zu eruieren, inwieweit die Stellenbeschreibung mit der tatsächlichen Realität im Unternehmen übereinstimmt und ob es daneben noch andere informelle Aufgaben und Nebentätigkeiten gibt. Der zweite Stern sind die persönlichen Begabungen. Also sowohl welche formellen Ausbildungen jemand hat als auch seine oder ihre Fertigkeiten und Kompetenzen. Also kurz gesagt: Was jemand gut kann und dies auch noch belegen kann. Der dritte Stern sind die persönlichen Interessen. Häufig wird in der Interessenforschung zwischen einer handwerklich-technischen, einer untersuchend-forschend, einer künstlerischen, einer sozialen, einer unternehmerischen und einer ordnend-verwaltenden Orientierung unterschieden. Mehr als eine Orientierung ist möglich, in der Regel sind aber bei den meisten Menschen bestimmte Interessen stärker als andere ausgeprägt. Kurz gesagt geht es darum, was jemand gerne tut.
Wenn nun das Dreigestirn zwischen Stellenbeschreibung (was mache ich überwiegend), Begabungen (was mache ich gut) und Interessen (was mache ich gerne) stimmig ist, dann ist das schon eine ziemlich gute Grundlage, um nicht unzufrieden im Beruf zu sein. Jeder einzelne der Sterne kann separat in der Tiefe betrachtet und erforscht werden. Mir geht es hier erstmal nur darum auf die unterschiedlichen Bereiche hinzuweisen und deren Stimmigkeit als hilfreich zu propagieren.
Umwelt
Ein weiteres wichtiges Mosaik ist die Umwelt, denn kein Mensch arbeitet im luftleeren Raum. Gemeint ist zum Beispiel die Firmenkultur. Es macht einen Unterschied, ob ich mich in einem Konzern bewege, in einem Familienunternehmen arbeite oder als Selbstständiger zu Hause, beim Kunden oder in einem Coworking-Space mein tägliches Brot verdiene. Neben der Firmenkultur zählt zur Umwelt etwa die Führungskultur. Gibt es klassische Top-Down Hierarchien oder ein modernes Führungskonzept mit flachen Hierarchien etwa in Form von agilem Projektmanagement. Nichts davon ist automatisch schlecht oder nur gut, es kommt hier wieder auf die jeweilige Person und deren Vorstellungen an. Es ist nur ratsam sich klar zu machen, in welchem Umfeld man sich wohl fühlt. Genauso zählt zur Umwelt auch die Atmosphäre im Unternehmen und spezieller die Stimmung im engsten Team.
Zugehörigkeit/Sinn
Ein Mosaikstein, welcher im Gesamtbild in den letzten Jahren bei vielen Menschen größer und größer wurde, ist die Identifikation mit dem Unternehmen, der spezielle Auftrag im jeweiligen Job und die unterschiedlichen Rollen im Betrieb. Die Frage lautet also: Sind die Unternehmensziele stimmig zu meinen persönlichen Werten? Wenn einem persönlich beispielsweise Naturschutz sehr wichtig ist, dann ist es für das eigene Sinnerleben und die Identifikation mit den Zielen des Unternehmens, also ob ich mich zugehörig fühle, elementar, dass mein Betrieb nachhaltig und im Einklang mit der Umwelt wirtschaftet. Ein Unternehmen, welches das Prinzip der Langlebigkeit von Produkten und günstigen Reparaturen im Sinne einer Kreislaufwirtschaft lebt, wird dann meinem Bedürfnis nach Sinn weitaus treffender gerecht werden als ein Unternehmen, welches linear wirtschaftet und die Wegwerfmentalität verinnerlicht hat. Sinn kann es in jedem Beruf geben, zum Beispiel beim Pflastern eines Weges oder beim Ordnen von Unterlagen. Es müssen also nicht zwangsläufig Herzen transplantiert werden. Die eigene Bewertung der Tätigkeit im Abgleich mit den Werten spielt die tragende Rolle, ohne die Phänomene von Status und Macht gänzlich auszublenden.
Willenskraft
Für Viele ein sträflich behandelter Mosaikstein im Gesamtbild, der aber eine enorm wichtige Rolle spielt. Eine gute Voraussetzung ist die Akzeptanz der Sichtweise, dass Veränderung, in unserem Fall die berufliche Neuausrichtung, stets mit Reibung und Aufwand versehen ist. Jede Veränderung bedeutet ein Durchbrechen der Gewohnheiten. Deshalb reicht Motivation allein nicht aus. Motivation ist gut für kurzfristige Veränderungen und Impulse. Sie wird aber ein Strohfeuer bleiben, weil ihr die Substanz fehlt. Daher braucht es zur nachhaltigen Entwicklung und Annäherung an größere Ziele die Willenskraft. An der langfristigen Umsetzung von Zielen, Wünschen und Veränderungen arbeite ich oft mit Führungskräften in Unternehmen. Denn es reicht nicht, zu Beginn etwas zu trommeln und ein Feuerwerk zu zünden, um dann abzuwarten. Veränderung geschieht, wenn man aktiv etwas dafür tut. Im Einzelcoaching etwa über die Erarbeitung von sogenannten wohlgeformten SMART-Zielen (S= spezifisch, M = messbar, A = akzeptiert und attraktiv, R = realistisch und T = terminiert) oder die Analyse von Widerständen und Ängsten. Im Coaching von Teams und Unternehmen zum Beispiel über die Entwicklung von Leitbildern, einer Vision und Mission, und dem Umgang mit VUCA-Systemen (V = volatil also schwankend, U = unsicher, c = (c)komplex und a = ambig oder mehrdeutig).
Willenskraft gepaart mit Proaktivität ist ein scharfes Schwert in der Umsetzung einer beruflichen Neuausrichtung oder generell einer Jobsuche. Es lohnt sich dafür Energie und Mühe auf sich zu nehmen.
II. Perspektive der Unternehmen auf Ihre Personalwahl
"Stellen Sie niemanden ein, der weniger als Sie über den Job weiß, für den er eingestellt wird." (Malcolm Forbes)
Die meisten Unternehmen brauchen Giraffen und Schimpansen in ihren Reihen. Nur eben meistens in unterschiedlichen Positionen. Personalentwicklung ist großartig und lange Zeit lag darauf mein alleiniges Augenmerk. Irgendwann begriff ich jedoch, dass die Entwicklung von Menschen da an ihre Grenzen stößt, wo beispielsweise das Dreigestirn nicht berücksichtigt wurde. Denn auch Unternehmen haben bei der Personalauswahl besser nicht das alleinige Ziel, eine Stelle schnellstmöglich nachzubesetzen. Auszugsweise daher nun ein paar wichtige Themen, die in der Personalauswahl relevant sind.
Hire slow and fire fast
Dieser Slogan ist in seiner Gesamtheit stimmig, weil er zwei wichtige Gesichtspunkte beinhaltet. Der erste Gesichtspunkt (hire slow = langsam einstellen) hat wiederum zwei Facetten. Auf der einen Seite geht es generell um die Vorbereitung eines Auswahlprozesses, welcher, wenn er stimmig und nachhaltig sein soll, besser durchdacht und strukturiert wird. Beispielsweise bietet hier die DIN 33430 für Eignungsdiagnostik gute Leitplanken, innerhalb welcher Unternehmen und Personaler sich Gedanken über den Prozess der Einstellung (A), der eingesetzten Verfahren (B) und der eingesetzten Personen (C) auf wissenschaftlicher Basis machen können. Beim Prozess (A) geht es beispielsweise um die Planung der Auftragsklärung, die Anfertigung einer Anforderungsanalyse (Definition Abb. 3), die Auswahl und Zusammenstellung von Verfahren sowie die Planung der Durchführung, Auswertung, Interpretation und Bewertung der Ergebnisse. Bei den Verfahren (B) handelt es sich in der Regel um die Überlegung, welche davon man einsetzen möchte. Zur Auswahl stehen etwa die Dokumentenanalyse (z. B. Lebenslauf, Arbeitszeugnisse), direkte mündliche Befragungen (z. B. Interviews), Verhaltensbeobachtungen (z. B. Rollenspiele, Arbeitsproben), messtheoretisch fundierte Fragebögen (z. B. Persönlichkeitsfragebögen) und messtheoretisch fundierte Tests (z. B. Intelligenztests, Wissenstest). Bei den Personen (C) ist es wichtig zu überlegen, welche Anforderungen an die Qualifikation der beteiligten Personen gestellt werden müssen. Obwohl all dies zuerst einmal theoretisch und umständlich anmutet, ist der Einsatz von Zeit, Energie und Sorgfalt ein langfristiges Investment. Denn dann wird man als Unternehmen und Belegschaft länger, effizienter und effektiver den gemeinsamen Weg gehen. Und allen voran gibt es eine hohe Wahrscheinlichkeit für einen gemeinsamen Weg und ein gemeinsames Ziel. Die erwähnten Leitplanken der DIN 33430 sollen den individuellen Prozess nicht einschränken und tuen es auch nicht. Sie bieten genug Spielraum und laden sogar zur individualisierten Vorbereitung ein. Sie setzten lediglich Grenzen nach links und rechts der Straße, damit man nicht unversehens von der Straße abkommt und in die Tiefe stürzt.
Die zweite Facette beim Gesichtspunkt "hire slow" ist, dass jeder einzelne Schritt nicht überstürzt stattfinden sollte. In den meisten Unternehmen wird etwa genau ein Interview zur Einstellung von Führungskräften oder Fachkräften in Schlüsselpositionen durchgeführt. Ein Interview ist aber zu wenig, denn im Schnitt sollten Unternehmen drei Interviews führen um Verzerrungen, Stimmungen und Tagesform herauszumitteln. Die prompte Antwort von Unternehmen ist im Tenor oft ähnlich: "Drei Gespräche? Wie sollen wir uns das leisten? Außerdem haben wir nicht so viel Zeit!" Die Folgen von falschen, halbgaren und überhasteten Entscheidungen auf Grundlage von nur einem Gespräch kennen viele Unternehmen zwar aus eigener leidvoller Erfahrung, wirkliche Schlüsse werden aus dieser Erfahrung aber nur selten gezogen.
Der zweite Gesichtspunkt (fire fast = entlasse schnell) bezieht sich auf die unzureichende Nutzung der Probezeit von neuen Kollegen und Kolleginnen. Dort finden Zielvereinbarungen, Zwischenbilanzen und Bewertungsanalysen fast gar nicht mehr statt und es wird meistens nur am Ende der Probezeit kurz formell abgenickt, was mit der Einstellung schon entschieden wurde. Fehlbesetzungen lassen sich dann in der Folge schwieriger verändern, kosten mehr Zeit und Kraft und sind für alle Beteiligten ausschließlich frustrierend. Daher ist der Slogan "Hire slow and fire fast" in seiner Tragweite als Merksatz und Handlungsmaxime in einer guten Personalauswahl nicht wegzudenken.
Intuition für die Tonne
In meinem letzten Artikel "Drohender Untergang im Chaos? Entscheidungen in komplexen Situationen" schrieb ich bereits schon einmal über Intuition: "Die von vielen gelobte Intuition kann allerdings nur so gut sein, wie der integrierte Erfahrungsschatz. Platt gesagt, kann man auch über 30 Jahre Erfahrungen sammeln und daraus jeweils ungünstige und falsche Schlüsse ziehen. Alternativ könnte man dann auch wunderbar, anstatt seine Intuition zu bemühen einen Würfel werfen und der Zufall trifft die Entscheidung." Meine Meinung hat sich diesbezüglich nicht geändert und bezogen auf gute Personalauswahl ist es umso wichtiger nicht seinem Gefühl zu Vertrauen, sondern belegbare harte Kriterien bei einer Entscheidung als Grundlage heranzuziehen. Es gibt eine ganze Palette an Beurteilungsfehlern, welche die eigene Intuition ganz schnell in ungünstigem Licht erscheinen lassen. Ein Denken in Kategorien und Schemata ist im Alltag zwar lebensnotwendig (Stichwort: Reduktion von Komplexität), in der Eignungsbeurteilung jedoch ein Garant für vielfältige Fehlerquellen. Schon vor der eigenen Beurteilung kann die falsche Auswahl von Eignungsmerkmalen oder die unzureichende Übersetzung von abstrakten Eignungsmerkmalen wie etwa Teamfähigkeit zu konkret zu beobachtbaren Verhalten (z. B. "ungefragt anderen durch Lösungsvorschläge bei einem Problem helfen") eine folgerichtige Nutzung und Ableitung der Ergebnisse unmöglich machen. Während der Beobachtung eines Rollenspiels, als Teil eines Assessment Centers, können nun beispielsweise überzogene Selbstdarstellungstendenzen der Aspiranten auf einen Job, die Beobachtung erschweren. Ein einheitlicher Umgang mit diesem Phänomen zwischen allen Beobachtern ist daher ratsam. Genauso sollten die Personen (C), welche Teil der Personalauswahl sind durch vorherige Schulungen auf gängige Fehler in der Beobachtung vorbereitet werden. So haben in der Aufarbeitung der Beobachtung frühe (= Primacy-Effekt) und späte (= Recency-Effekt) Informationen einen Erinnerungsvorteil. Nicht umsonst heißt es oft die ersten Eindrücke im Interview sind entscheidend, da viele ungeschulte Menschen versuchen ihren zu Beginn gefassten Eindruck zu bestätigen (= Konsistenzeffekte und selektive Wahrnehmung). So funktioniert allerdings keine gute Diagnostik. Hier gilt ebenso die Antwort auf eine der Todsünden im Coaching "Ich verstehe stets nach 5 Minuten worum es geht und wessen Geistes Kind du bist" meine Empfehlung: Verstehe nicht zu schnell! Abgeleitet auf den Prozess der Personalauswahl wird eine Entscheidung über eine Einstellung oder ein Fortkommen im Bewerbungsprozess nicht zu Beginn eines Interviews oder einer Verhaltensbeobachtung getroffen, sondern danach. Es gibt noch viele weitere Verzerrungen in der Beurteilung (z. B. Halo-Effekt, Anker-/Kontrasteffekte, Unsystematische Vorgehensweise, Hindsight bias usw.) welche ich in einem weiteren Artikel bei Interesse Ihrerseits noch einmal gezielt aufgreifen werde. Was für mich hier wichtig ist, dass Unternehmen darüber ein wenig ins Grübeln kommen, wie man den Ablauf der Einstellung von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen professionalisieren könnte. Zur Steigerung der Zufriedenheit aller Beteiligten.
Kaleidoskop Personalauswahl
Ein letzter Punkt, auf den ich noch eingehen möchte, bezieht sich auf die vielfältige Anwendung einer guten Personalauswahl. Denn neben der Auswahl von Personen für eine offene Stelle oder die Zulassung für einen Studiengang oder ein Traineeprogramm (= Personenselektion), an welche die meisten sofort denken, wenn es um Personalauswahl geht, gibt es noch drei weitere wichtige Bereiche.
Einen weiteren Bereich hatten wir bereits unter "I. Perspektive des Menschen auf Ihren Beruf" etwas ausführlicher behandelt. Es geht um die Auswahl eines Arbeitgebers, eines Berufs, eines Studiengangs oder eine Ausbildungsrichtung (= Bedingungsselektion). Dort spielen neben der Stimmigkeit des Dreigestirns, die Umwelt, Sinn und die Willenskraft eine tragende Rolle.
Mit dem dritten Bereich beschäftigte ich mich in den letzten Jahren inhaltlich am meisten, es geht um Coaching und Training (= Personenmodifikation). Wer dazu ein paar Gedanken von mir lesen möchte, ist herzlich eingeladen die Artikel "Wandler zwischen den Welten! Als freiberuflicher Psychologe und Coach in Unternehmen" oder "Coaching: Todsünden und andere vermeidbare Patzer!" zu lesen.
Schließlich gibt es dann noch die Neugestaltung des Arbeitsplatzes in Form von neuen, veränderten Aufgaben oder einer Nebentätigkeit (= Bedingungsmodifikation) als vierten Bereich im Kaleidoskop Personalauswahl.
Diese sehr unterschiedlichen Bereiche betrachte ich als Eignungsdiagnostiker in der Personalauswahl. Alle spielen eine wichtige Rolle, nur nicht zur gleichen Zeit. Es ist stimmig wenn Menschen sich zuerst damit beschäftigen, was sie wollen, können und tatsächlich machen (Bedingungsselektion). In der Folge sollten sich Unternehmen sich dann um eine hochwertige Personalauswahl bemühen (Personenselektion). Anschließend wird dann der vorhandene Schatz an Potential bei der Belegschaft durch Trainings und Coachings gehoben (Personenselektion). Zum Schluss folgt dann eine Feinjustierung des Arbeitsplatzes von Seiten der einzelnen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sowie der Unternehmen (Bedingungsmodifikation).
III. Fazit
Aufgrund der weitreichenden wirtschaftlichen und persönlichen Folgen schlechter Personalauswahl und dem großen Bedarf an substanzieller Diagnostik und der Notwendigkeit der Einbindung psychologischen Know-Hows, sollten Psychologen und Psychologinnen die Personalauswahl nicht ausschließlich wirtschaftlich geprägten Personalern und HR-Abteilungen überlassen, sondern aktiv mitgestalten. Denn eine humane, nachhaltige und faire Personalauswahl ist im Interesse der Mehrheit der Beteiligten und daher ein erstrebenswertes Ziel. Es gäbe über Personalauswahl noch viel zu sagen, wie beispielsweise über die Gütekriterien von Verfahren (z. B. Validität, Reliabilität, Objektivität, Fairness, Wirtschaftlichkeit usw.), rechtliche Rahmenbedingungen (z. B. Zulässigkeit von Fragen im Interview, Berufspflichten und Datenschutz), statistische Grundlagen der Eignungsbeurteilung (z. B. Testtheorie, Streuungsmaße und Zusammenhangsmaße usw.) sowie Bewertungen in der Eignungsbeurteilung (z. B. Diagnostische Urteilsbildung, Nutzen-Kostenrechnung usw.), allerdings würde dies den Rahmen sprengen. Ebenso sind die einzelnen angebotenen Mosaiksteine auf dem Weg für die Findung der richtigen Profession nur Teile des Gesamtbildes. Auch hier gäbe es noch viele weitere Mosaiksteine zu erwägen (z. B. Grundmotive nach Macht, Leistung und Anschluss, die Persönlichkeit, Lebensziele, innere Widerstände und Glaubenssätze uvm.) Bei auftauchenden Fragen, Anmerkungen oder Ergänzungen zur Personalauswahl oder zur Jobsuche, zögern Sie nicht mich zu kontaktieren, handelt es sich doch um ein enorm wichtiges Thema (darüber hinaus finden Sie mich in dieser Datenbank neben anderen Eignungsdiagnostikern). Ganz im Sinne des von mir geschätzten Berufs-Nihilisten Friedrich Nietzsche denke ich auch:
Ihr Andreas Matuschek