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  • Andreas Matuschek

Gelingende Gesprächsführung: 9 Fallstricke und wie man sie vermeiden kann!

I. Prolog

Starten wir mit einer kleinen fiktiven Geschichte: Karl arbeitet als Abteilungsleiter in einem mittelständigen Unternehmen namens Mobile-Parts, welches als Zulieferer in der Automobilbranche tätig ist, und führt 20 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Die 20 Personen sind wiederum in zwei Teams (11/9) unterteilt, von welchen jeweils ein Team von Herbert und ein Team von Tina geleitet wird. Die beiden Teamleiter sind sich seit geraumer Zeit spinnefeind u. a. wegen unterschiedlicher Ansichten hinsichtlich der Teamführung und wegen des Großraumbüros, in welchem die 20 Personen plus die beiden Teamleiter sitzen und somit alle unentwegt mit den divergierenden Ansichten über Teamführung, Leistungsmotivation usw. konfrontiert sind. Karl entscheidet schlussendlich, dass es so nicht mehr weiter gehen könne und bittet die beiden zu einem Dreiergespräch in der Hoffnung, den Streit beilegen zu können.


Nun kommt es zum besagten Dreiergespräch und Tina und Herbert fangen sogleich mit verzerrten Gesichtern an zu streiten und sich gegenseitig Vorhaltungen zu machen. Karl weiß nicht genau wie er damit umgehen soll und entschließt kurzfristig, während er auf seinem Stuhl immer kleiner wird, das Ganze erst einmal laufen zu lassen (II.) Als er dann doch etwas sagt, schlägt er sich auf die Seite von Tina, indem er erwähnt, dass ihr Führungsverständnis aus seiner Sicht das Passendere sei (III.) Als Tina und Herbert dann weiter mit viel Gift und Galle über einen Abrechnungsfehler mit einem Lieferanten von vor 4 Monaten diskutieren - weniger miteinander, sondern mehr aneinander vorbei -, bringt Karl die Standpunkt nicht in Bezug zueinander (IV.), sondern versucht vielmehr, jedes Detail davon zu verstehen und fragt aktiv nach, um den Vorgang komplett nachvollziehen zu können (V.). Er merkt zudem, dass er wegen der zu zerbersten drohenden angespannten Stimmung gleich selbst ins Kreuzfeuer geraten könnte und macht sich auf seinem Stuhl noch kleiner, nicht wissend, ob er gleich in einer Übersprungshandlung laut schreien wird oder in seiner Ohnmacht verharrt (VI.). Ihm gehen einige Hypothesen durch den Kopf, worum es bei dem Streit tatsächlich gehen könnte, entscheidet sich aber, nichts dazu zu sagen (VII.) und auch die Ansichten der beiden Streithähne nicht infrage zu stellen (VIII.). Gegen Ende des einstündigen Dreiergesprächs weiß keiner der drei mehr, worum es die ganze Zeit überhaupt ging und ob sich nun etwas durch das Gespräch ergeben hat. Karl unternimmt allerdings auch gar nicht erst den Versuch, das bisher verlautbarte zusammenzufassen, um zu überprüfen, ob er es ähnlich erlebt hat, wie Tina und Herbert (IX.). Ohne Ergebnis, der Absprache eines weiteren Termins oder einer fixierten Einigung (X.) entlässt Karl etwas belämmert die beiden zurück in ihren Arbeitstag.

Abb. 1: Fähigkeiten, Fertigkeiten und eine innere Haltung in einer mehrjährigen Entwicklung in die eigene Persönlichkeit und den eigenen Stil zu integrieren und dennoch flexibel im Umgang mit "neuen" Methoden" zu bleiben, Systemkompetenzen (Thema des letzten Beitrags) sowie Gesprächsführungskompetenzen (heutiges Thema), - plus die Balancierung dieser komplexen Qualitäten -, machen eine reife Beraterpersönlichkeit aus.

Wie würden Sie Karls Gesprächsführungskompetenzen als Abteilungsleiter auf einer Skala von 0 (miserabel) bis 10 (überragend) einschätzen? Ist da noch Luft nach oben? Ich würde Karl auf eine 2 datieren und beantworte die zweite Frage mit einem klaren "Ja. Da geht noch etwas". Im Folgenden schauen wir uns daher an, was Karl im Detail nicht sehr elegant gelöst hat und wie Gesprächsführungskompetenzen in dieser oder ähnlichen Situationen wirksam werden und unterstützten können. Im oben geschilderten Szenario stehen die römischen Ziffern dabei jeweils für eine ausbaufähige Gesprächsführungskompetenz, welche nun im Anschluss thematisiert wird. Beispielsweise geht es bei der obigen "II." um die Kompetenz "Selbstermächtigung" und wir schauen uns - nachdem wir nun Karls Lösungsansatz gesehen haben - an, wie es noch gehen könnte. Viel Spaß beim Lesen!


II. Selbstermächtigung ("Aktiv werden, anstatt passiv zu bleiben")

Hier geht es um die Selbstermächtigung zur Führung des Gesprächs, wobei der Begriff Selbstermächtigung erst einmal etwas sperrig klingt. Es geht konkreter darum, sich selbst bewusst- und klarzumachen, dass man (a) in der Lage und (b) berechtigt ist, das Gespräch aktiv zu führen. Karl als Abteilungsleiter etwa entscheidet sich, das Gespräch einfach laufen zu lassen und reagiert mehr als zu agieren. Er hat jedoch bewusst zum Gespräch eingeladen - was schon einmal ein guter erster Schritt ist - und sollte nun auch aktiv seine Rolle als Führungskraft wahrnehmen (b) und das Gespräch moderieren und nicht einfach geschehen lassen. Falls es ihm an Strategien für die Umsetzung der Rolle fehlt (a), ist es an ihm, sich bezogen auf den konkreten Fall in Mitarbeiterführung und Konfliktmoderation weiterzubilden oder sich externe Unterstützung zu holen.


III. Allparteilichkeit ("In Gruppen für Alle das sein")

Die praktizierte Allparteilichkeit ist eine u. a. systemische Gesprächsführungskompetenz, bei der alle Teilnehmer und Teilnehmerinnen eines Gesprächs - z. B. vom Prozessbegleiter bei einer Konfliktmediation - ähnlich häufig und mit ähnlicher Mimik angesehen und angesprochen werden. Niemand sollte zu lange reden und alle sollten wertschätzend behandelt werden. Allparteilichkeit fällt oft in einem Zungenschlag mit der Neutralität. Dieser Terminus wird jedoch häufig missverstanden, da er nicht bedeutet, keine eigene Meinung haben zu dürfen, sondern lediglich, diese nicht in einseitiger, parteinehmender und doktrinärer Form einzubringen. Karl sollte also durchaus eine Meinung zu Führungsstilen im Generellen haben (wäre auch eher schlecht, wenn er als Abteilungsleiter keine hätte) und auch konkret kann er Tinas Ansichten gegenüber Herberts bevorzugen.


Der springende Punkt ist der richtige Zeitpunkt - man sollte wissen, wann man seine eigene Meinung (zu den Führungsstilen) einbringen sollte und wann nicht. In der eigenen Abteilung etwa, oder innerhalb eines Meetings mit der Geschäftsführung sollte Karl seine eigene Meinung in jedem Fall vertreten. Im Rahmen einer Moderation bzw. Mediation von Konflikten zwischen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen jedoch besser nicht, da er auf diese Weise nicht mehr unparteiisch und neutral zwischen diesen vermitteln kann.

Abb. 2: Neutralität kann sich gegenüber Personen (Es bleibt unklar, auf wessen Seite der Berater steht), gegenüber Problemen (es bleibt unklar ob die Beraterin das Problem für etwas Gutes oder Schlechtes hält) und gegenüber Ideen (Es bleibt unklar, welche im Gespräch vertretenen Erklärungsansätze, Lösungsideen, Werthaltungen usw. bevorzugt werden) zeigen.

IV. Verknüpfen ("Aus vielen Geschichten, kann eine gemeinsame werden")

Es ist überdies eine Gesprächsführungskompetenz, wenn man die unterschiedlichen Äußerungen der Beteiligten in Bezug zueinander setzen kann. Denn nicht selten ist es in Gesprächen der Fall, dass eine Person redet und die andere hört nicht zu, sondern feilt an ihrer Aussage, die sie gleich platzieren wird - wenn das Gegenüber nur mal endlich für 1 Sekunde die Klappe halten würde - um die eigene überaus wichtige Botschaft in die Welt hinauszubrüllen. Jedenfalls ist das oft bei Gesprächen unter Anspannung oder bei Konflikten zu beobachten. Tina und Herbert sind aktuell zu sehr in ihren Emotionen gefangen, um Gemeinsamkeiten zu bemerken, weil durch die Abgrenzung im Streit ja genau das Gegenteil, nämlich die Unterschiedlichkeit der Standpunkte, betont werden soll. Wäre Karl als Abteilungsleiter ein erfahrener Beobachter, würde er versuchen nach versöhnlichen Gemeinsamkeiten bzw. zumindest nach Annährungen zwischen Herbert und Tina zu schauen und den beiden Streithähnen diese Gemeinsamkeiten aufzeigen.


V. Beziehungsmuster ("Den Überblick behalten")

Karl versucht, wie oben beschrieben, den Vorgang bezüglich des Abrechnungsfehlers, worüber sich Herbert und Tina so leidenschaftlich streiten, durch Nachfragen genau nachzuvollziehen. In manchen Situationen, beispielsweise in Bezug auf Qualitätsmanagement zur Fehlerbehebung, kann dies sehr sinnvoll sein und ein Blick für Details sowie die Durchdringung von komplizierten Strukturen sind wichtige Eigenschaften. Es ist rühmlich und keinesfalls als Standard zu betrachten, wenn sich Vorgesetzte nicht mit oberflächlichem Stückwerk zufriedengeben, sondern des Pudels Kern verstehen wollen.


Wenn Karl jedoch Herbert und Tina zum Gespräch wegen der Spannungen im Büro bittet, wäre ein flexibles hin- und herschalten zwischen unterschiedlichen Strategien sinnvoll und empfehlenswert. Das sich Einnehmen lassen von Details wäre in diesem Fall eine eher hinderliche Strategie und sinnvoller wäre es, sich mit Interaktionen und Erzählungen zu beschäftigen, welche sich dauernd wiederholen oder alle am stärksten zu beschäftigen scheinen. Was steht also für ein Thema hinter des Abrechnungsstreits zwischen Tina und Herbert und welche Interaktionsmuster sind auffällig? An diesen Stellen - den sich wiederholenden Mustern - anzusetzen, hat erfahrungsgemäß eine beträchtliche Hebelwirkung.


VI. Konfliktspannung ("Mit erhobenem Haupt")

Das Aushalten von Konfliktspannungen in Interaktionen während Beratungen oder in allgemeinen Gesprächen in der Rolle als Führungskraft ist eine wichtige Gesprächsführungskompetenz. Dabei ist es angemessen realistisch, Konflikte als etwas Normales, Erwartbares und häufig lösbares anzusehen und ihnen im Gespräch nicht auszuweichen, sondern sie eher aktiv anzusprechen. Viele haben vielleicht auch schon in Partnerschaften die Erfahrung gemacht, dass unaufgelöste Spannungen und Zickereien beachtliche Beharrungskräfte entwickeln können und sich der dichte Nebel oft erst nach einem Knall in Form eines offen Gefechts - weniger martialisch könnte man auch von einem ausgetragenen Streit sprechen - auflöst. Karl ist also dazu eingeladen, nicht eingeschüchtert, ohnmächtig und voller Angst ein Teil davon zu werden, sondern die Bereitschaft zu zeigen, den Spannungen mit erhobenem Haupt zu begegnen. Denn nur so kann er überhaupt vollumfänglich eine gelingende Gesprächsführung übernehmen. Mehr dazu finden Sie auch in meinem Artikel "Handwerkszeug der Systemkompetenz" unter IV. Emotionale Dimension ("Emotionen sind überall").

Abb. 3: "Nicht jene, die streiten sind zu fürchten, sondern jene, die ausweichen." (Marie von Ebner-Eschenbach)

VII. Beiläufiges Fragen ("Eigene Gedanken einbringen")

Hypothesen, die einem durch den Kopf gehen, in Fragen zu verwandeln und wenn möglich und angemessen auch gleich zu stellen, in einer Art und Weise, die vermittelt, dass man jede Antwort darauf akzeptieren und aushalten wird, ist die hohe Kunst der empathischen Kommunikation. Hypothesen sind vorläufige, im weiteren Verlauf durch Fragen zu überprüfende Annahmen. Ob Hypothesen nützlich sind oder nicht, bemisst sich an ihrer Ordnungsfunktion (Sortierung von Informationen in Bedeutsames und Irrelevantes) und ihrer Anregungsfunktion (Darbietung von neuen Sichtweisen mit etwas Unerwartetem, Überraschendem oder Unwahrscheinlichem). Karl entscheidet sich im Gespräch mit Tina und Herbert dafür, seine Eindrücke für sich zu behalten, dabei wäre es so sinnvoll in Form von Fragen Licht ins Dunkle zu bringen - wie oben skizziert - einerseits, damit Karl sich selbst während des Gesprächs kognitiv ausrichten und strukturieren kann und andererseits, weil Karl mit den "richtigen" Fragen neue Sichtweisen fördern könnte und damit zur Beilegung des Streits beitragen könnte. Das Einbringen von eigenen Gedanken bzw. Hypothesen ist also definitiv eine wichtige Gesprächsführungskompetenz, insbesondere allerdings für Führungskräfte mit Mitarbeiterverantwortung.


VIII. Infragestellen von Gewissheiten ("Dosierte Verstörung")

Im vorherigen Abschnitt ging es bereits um das Stellen von Fragen mit dem Fokus, eigene Gedanken einzubringen. Eine Facette des Fragens ist das dosierte Infragestellen von scheinbaren Gewissheiten. Da dies eine Gesprächsführungskompetenz von Relevanz ist, berichte ich deshalb, auch wenn es wieder um Fragen geht, hier noch einmal separiert davon. Was ist also gemeint? Wenn man beispielsweise eine Konfliktmediation begleitet und stets alles genauso sieht, wie die Beteiligten des Streits, gar versucht sich möglichst mit den eigenen Ansichten anzupassen, verliert man sein schärfstes Schwert im Arsenal, nämlich die neutrale Außenperspektive gekoppelt mit dem (gewollt) naiven Infragestellen von praktisch Allem im Gespräch geäußerten. Karl könnte zum Beispiel sagen: "Erlaubt mir hier einmal eine ganz andere Sicht auf die Geschehnisse: Es geht seit geraumer Zeit um diesen Abrechnungsfehler. Könnte es sein, dass es im Grunde um etwas ganz anderes geht? Geht es vielleicht darum, dass Tina erst seit kurzem im Unternehmen ist und bereits mit dir Herbert, auf derselben Karrierestufe steht?" Karls Sicht muss überhaupt nicht zutreffend sein - woher sollte er auch wissen, was der genaue Grund des Streits ist, wenn es eine faire Wahrscheinlichkeit dafür gibt, dass selbst Herbert und Tina gar nicht so genau wissen, was überhaupt der Grund dafür ist. Es geht vielmehr um eine Anregung zu neuen Perspektiven und der Öffnung des verengten Fokus. Im systemischen Beraten und Coachen spricht man auch von einer bewussten Verstörung des vorliegenden Systems.

Abb. 4: Ob eine Intervention eine gewinnbringende, veränderungseinleitende Verstörung wird, entscheidet das Klientensystem. Zudem verwenden viele im Beratungskontext tätigen ungern das Wort Verstörung, sondern reden lieber von Anregung des Gegenübers. Gemeint ist jedoch meistens das Gleiche.

IX. Zusammenfassen ("Auf der Spur bleiben")

Bei dieser Gesprächsführungskompetenz geht es darum, zwischendurch und am Gesprächsende das zu verstanden geglaubte wiederholt zusammenzufassen und die Zustimmung bzw. Ablehnung hierzu zu erfragen. Hierdurch schlägt man zwei Fliegen mit einer Klappe: Denn erstens signalisiert man seinem Gegenüber im Gespräch dadurch, dass man aktiv zuhört und zweitens können damit etwaige Missverständnisse alsbald aufgedeckt und ausgeräumt werden. Bei einem offen ausgetragenen Streit ist die Gemengelage noch etwas spezieller, da aufgrund der Widersprüchlichkeiten der Kontrahenten eine Zusammenfassung die unterschiedlichen Positionen betonen sollte und man den Fehler einer Verallgemeinerung bzw. "Durchschnittsbildung" der Aussagen vermeiden sollte.


Wenn Herbert und Tina nun merken, dass Karl ihnen aufmerksam zugehört hat und in der Zusammenfassung beide Standpunkte vertreten sind, kann dies schon manchmal eine Veränderung einleiten, weil die Gesprächsteilnehmer dadurch ihren eigenen Standpunkt einmal von außen gespiegelt bekommen. Am Ende des Gesprächs könnte dann Karl eine Einigung zwischen Herbert und Tina ebenso zusammenfassen wie einen offenen, noch unbefriedigenden Ausgang des Geschehens.


X. Entschiedenheit ("Struktur und Halt bieten")

Wir starteten bei den Gesprächsführungskompetenzen unter II. mit der Selbstermächtigung zur Führung des Gesprächs, deswegen möchte ich hier mit dem großen Bruder der Selbstermächtigung den Kreis schließen. Der große Bruder heißt: Prozesssteuerung. Es geht hierbei um die Entschiedenheit, eine klare Prozesssteuerung nicht nur für einzelne Gespräche zu übernehmen, sondern auch für längere Beratungsprozesse. Etwa durch das Vorschlagen eines Zeitplans, einer Abfolge von Sitzungen, in welcher Konstellation folgende Gespräche stattfinden könnten und mögliche Hausaufgaben für das nächste Gespräch. Klingt erst einmal etwas therapeutisch, ist es aber gar nicht. Denn Karl als Abteilungsleiter, ist - selbst bei einer erfolgreichen Streitschlichtung - gut damit beraten, den Fall weiter im Auge zu behalten und zumindest ein weiteres Gespräch in wenigen Wochen zu vereinbaren, um zu schauen, ob der Frieden anhält, wie der aktuelle Stand ist oder sich neue Spannungen oder Veränderungen ergeben haben. Führungskompetenz zeigt sich also auch dadurch, dass man aktiv dranbleibt, das weitere Vorgehen ausgestaltet und die Dinge nicht wahllos weiterlaufen lässt, bis es wieder knallt. Dadurch werden erzielte Beschlüsse auch verbindlicher und Herbert, Tina und alle anderen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Abteilung merken, dass es nicht ausreicht, nur zu reden und anzukündigen, sondern Dinge auch umgesetzt werden müssen. Karl kann, ja muss, dort als gutes Vorbild vorangehen und den Weg weisen.

Abb. 5: „Wir können die Zukunft nicht voraussagen, aber wir können Sie gestalten.“ (Peter Drucker) Analog dazu kennen Prozessbegleiter auch nicht den Ausgang des Prozesses, gestalten aber aktiv den Weg, anstatt die Dinge einfach laufen zu lassen.

XI. Epilog

Da ich nicht das Ziel hatte, ein Buch über Gesprächsführungskompetenzen zu schreiben, fällt die Auswahl von wichtigen Gesprächsführungskompetenzen selektiv aus, mit der Gewissheit, dass es selbstredend weitere von Relevanz gibt. Ebenso sind die einzelnen Abschnitte eher als "Teaser" in Themen gedacht und haben nicht den Anspruch, Phänomene allumfassend zu beleuchten. Genug zu Analyse der Didaktik und Selektion von Inhalten auf der Metaebene. Bei Rückfragen oder Anmerkungen freue ich mich über eine Kontaktaufnahme Ihrerseits.


Ansonsten möchte ich Sie ermutigen, die vorgestellten Kompetenzen nicht als Belehrung zu verstehen, sondern als Anregung und Ermutigung, eigene Kommunikationsmuster selbstkritisch zu hinterfragen und dann und wann mal etwas Neues auszuprobieren. Wenn Sie etwas Neues probieren, kann auch etwas Neues entstehen. Ansonsten bleibt alles beim Alten. Vielleicht mögen Sie sich beispielsweise die Worte des Psychiaters und Psychotherapeuten Fritz Perls:


„Wenn Sie sich mit jemandem unwohl fühlen, können Sie sicher sein, dass es keine echte Kommunikation gibt. Sobald man sich wirklich äußert, verschwindet alles Unbehagen“


zu Herzen nehmen und beim Unwohlsein in sozialen Situationen die eine oder andere Gesprächsführungskompetenz von oben einfach mal ausprobieren.


Ihr Andreas Matuschek

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