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  • Andreas Matuschek

Drohender Untergang im Chaos? Entscheidungen in komplexen Situationen

"Ein Haus steht in der Finsternis. Finsternis steht ringsrum. Ein Fenster leuchtet. Einer sagt: Verzweiflung. Einer sagt: Hoffnung. Und eine Waage ist nicht zur Hand. Nur Entscheidung."


I. Links oder Rechts? A oder doch lieber B? Hilfeeeeeeeee.

Entscheidungsfindung in komplexen Situationen


"An den Scheidewegen des Lebens stehen keine Wegweiser." (Charlie Chaplin)


In Unternehmen und Organisationen gibt es neben den alltäglichen, trivialen Routineaufgaben und -entscheidungen einige komplexe Problemsituationen. Das bedeutet, dass eine Vielzahl von unbekannten und unbekannt verbundenen Informationen und Dynamiken vorliegen, die vom menschlichen Gehirn angemessen verarbeitet werden müssen. Johannes Trojan bringt es in seinem Gedicht (s. o.) auf den Punkt. Wir Menschen sind die Schöpfer über die Bewertung von Situationen. Wieso dies nicht immer hinreichend gelingt und manchmal fulminant scheitert, zeigen die folgenden Kennzeichen von herausfordernden Situationen in komplexen Systemen wie etwa von Organisationen oder großen Unternehmen. Sie treten in unterschiedlicher Ausprägung allerdings in allen Größen von Systemen auf.

Abb. 1: "Wenn du eine Entscheidung treffen sollst, und triffst keine, so ist das selbst eine Entscheidung." (William James)

Intransparenz

Die Zustände des jeweiligen Systems sind nicht vollständig zu erfassen. Wieso? Weil selten alle Informationen zu einem Problem vorliegen und unter Unsicherheit entschieden werden muss. Wie der Volksmund treffend formuliert: "Im Nachhinein ist man immer schlauer." Allerdings müssen viele Entscheidungen zeitkritisch unter entsprechendem Druck getroffen werden, sodass man vorher oft nur auf einer semi-elaborierten Grundlage Entscheidungen treffen kann. Dies erleben Führungskräfte im Krisenmanagement in Unternehmen immer wieder als sehr unbefriedigend und frustrierend. Daher arbeite ich als Notfallpsychologe und Coach in Unternehmen dann mit den einzelnen Personen daran, auch unter einer eingeschränkten Informationslage, mit Zeitmangel und persönlichem Druck die bestmögliche Entscheidung zu treffen und deren Konsequenzen zu verantworten. Meine Erfahrungen zeigt, dass es Unternehmen enorm hilft, sich schon vor der ersten größeren Krise im Unternehmen mit Krisenkommunikation und Krisenmanagement zu beschäftigen.


Vernetztheit

Jeder Eingriff in eine komplexe Situation wirkt auf eine Vielzahl von Variablen. Wir wissen nämlich oft nicht, welche Variablen mit welchen anderen Variablen verbunden sind. Ein Coaching in einem Unternehmen in einer bestimmten Abteilung hat nämlich daher oft Auswirkungen auf andere Bereiche, die direkt nie thematisiert wurden, aber dennoch durch die Vernetztheit einer Veränderung unterworfen sind. Dies kann positive Effekte betreffen, im Falle einer schwierigen Gemengelage in einer Entscheidungssituation jedoch auch zu ungeahnten Kollateralschaden führen. Deshalb versuche ich bei Coachings in Unternehmen den Fehler zu vermeiden, die Dinge zu schnell verstehen zu wollen (s. a. Todsünden im Coaching). Es braucht Geduld und zudem sowohl einen geübten Blick als auch eine unvoreingenommene, neugierige Beobachtungsgabe, um in Organisationen die feinen Verflechtungen und informellen Bande, Beziehungen sowie Verstrickungen zu ergründen.


Eigendynamik

Das System ändert seinen Zustand permanent auch ohne Einwirkung von außen. Es wäre ziemlich anmaßend zu glauben, dass wir die jeweils Einzigen sind, die in einer komplexen Situation einen Einfluss nehmen können. Neben Einflüssen von außen gibt es Einwirkungen von innen, welche außerhalb unseres Einflussbereichs liegen. Stephen R. Covey beschreibt treffend in seinem wegweißenden Standardwerk "7 Habits Of Highly Effective People", dass Menschen aufgrund ihrer Paradigmen einen großen Einfluss darauf haben, wie sie die Welt sehen und wie sie daraus Bewertungen vornehmen und sich in der Folge verhalten. Die Konsequenzen des jeweiligen Verhaltens müssen wir zwar verantworten, können auf diese aber oft nur noch sehr eingeschränkt einwirken. Größere Unternehmen entwickeln analog oft ebenso eine gewisse Eigenlogik, die sich ständig ohne bewusste Steuerung verändert. Zwischen beeinflussbaren Dynamiken und unbeeinflussbaren Eigendynamiken eines Systems zu unterscheiden ist dann u. a. Aufgabe der Organisationsentwicklung.


Fehlendes Feedback

Die Wirkung einer Maßnahme lässt sich nicht oder erst längere Zeit nach einem Eingriff erkennen. Ein prominentes Beispiel ist wohl hier der Umgang von Politik und Gesellschaft mit der Corona-Krise. Ob bestimmte Restriktionen wie der aktuelle Lockdown, ausgefeilte Hygienekonzepte usw. wirken, lässt sich erst zeitversetzt feststellen. Das Fehlen eines unmittelbaren Feedbacks macht das Treffen und Nachjustieren von getroffenen Entscheidungen und Maßnahmen daher auch so schwierig. In Unternehmen ist die Geschäftsführung ebenso auf ein ehrliches Feedback ihrer Belegschaft und ihrer Kunden angewiesen, wenn sie neue Maßnahmen und Veränderungen beschließt und deren Verlauf beurteilen möchte.

Abb. 3: „Deine unzufriedensten Kunden sind deine beste Lernquelle.“ (Bill Gates) Weil Feedback so wichtig ist.

Irreversibilität

Die Wirkung einer Maßnahme ist häufig nicht umkehrbar. Viele Unternehmer kennen dies sicherlich von im Unternehmen herumgeisternden veralteten Leitfäden, Stellenbeschreibungen und Leitbildern der Unternehmensführung. Die einzelnen Köpfe auf neue Fahrwasser, veränderte Anforderungen und neue Märkte auszurichten, braucht dann die geballte Kompetenz von Veränderungsmanagement.


Variabilität

Eine Maßnahme, die in einem Fall richtig und wirkungsvoll ist, führt im anderen Fall zu einer Eskalation mit negativen Konsequenzen. In der Sozialpsychologie heißt es oft bezogen auf den Einfluss der Situation, dass der Held von heute der Feigling von morgen sein kann. Denn neben der Persönlichkeit entscheiden auch die einzelnen Bedingungen einer Situation über unsere Wahrnehmung, Bewertung und Reaktion. Daher kann eine Maßnahme, die sich einmal als wirkungsvoll erwiesen hat, ein anderes Mal kontraproduktive Konsequenzen haben. Die gleiche Medizin wirkt eben nicht automatisch bei unterschiedlichen Krankheitsbildern und unterschiedlichen Patienten.


II. Weil gut gemeint, nicht automatisch gut gemacht ist.

Irrationale Reaktionen in komplexen Situationen


"Zwischen Reiz und Reaktion liegt ein Raum. In diesem Raum liegt unsere Macht zur Wahl unserer Reaktion. In unserer Reaktion liegen unsere Entwicklung und unsere Freiheit."

(Viktor Frankl)


Es gibt eine Vielzahl von irrationalen Reaktionsweisen, im Folgenden seien nur einige wenige beschrieben, die häufig vorkommen und in Unternehmen entsprechend negative Wirkungen entfalten können. Immer dann, wenn zwischen Reiz und Reaktion nicht viel stattfindet, liegt die Gefahr darin, größere Fehler zu begehen.


Ballistisches Verhalten

Hier wird eine Maßnahme als Reaktion auf eine schwierige Situation geplant und dann ohne weitere Beachtung der Situationsentwicklung durchgeführt wie eine Gewehrpatrone, die, einmal abgeschossen, ihren vorbestimmen Weg verfolgt. Ballistisches Verhalten habe ich in der Vergangenheit immer wieder bei Geschäftsführen erlebt, welche nicht auf ein ehrliches, elaboriertes Feedback zurückgreifen können und wollen und sich dadurch die Wahrnehmung der Situationsentwicklung immer weiter einengt (Stichwort: Selektive Wahrnehmung als Beurteilungsfehler auch in der Personalauswahl in Unternehmen). Dort kann man dann als externer Coach das fehlende Feedback ungeschönt anbieten. Zudem kommt es dazu, wenn das Ergebnis von getroffenen Maßnahmen erst nach Abschluss eines Projekts oder nach einem zu langen Zeitraum evaluiert wird, und dadurch ein Nachjustieren nicht mehr möglich ist oder aufgrund von getätigten Investments (Zeit, Geld, Hirnschmalz) nicht mehr gewünscht ist. Dazu passt auch die häufige Fehlerquelle, dass manche Menschen verbissen ein einziges Ziel verfolgen, das häufig nicht das wichtigste ist. Augen öffnend sind hier Planspiele wie das bekannte "Tanaland-Experiment". Hier haben Versuchspersonen in einer fiktiven Mikrowelt in der Rolle als Entwicklungshelfer weitreichende Möglichkeiten, denen in Not geratenen Menschen zu helfen. Viele Entwicklungshelfer errichteten aber z. B. mit großer Sorgfalt und Mühe einen Staudamm unabhängig davon, dass in anderen Landesteilen eine Hungersnot ausbrach, um die sie sich eher hätten kümmern können. Vielleicht wird der oder die eine Zocker(-in) hier auch an seine/ihre Zeit als Bürgermeister im Videospiel SimCity zurückdenken und daran, wie gut oder schlecht man der Rolle gerecht wurde. Planspiele gibt es folglich auch in der Rolle als Bürgermeister in fiktiven Städten, um die Kompetenz in Krisenmanagement von Menschen zu erforschen. Neben der Forschung zum Problemlösen finden solche Mikrowelten auch immer wieder in der Personalauswahl und -entwicklung Anwendung. Ballistisches Verhalten als enorme Engstirnigkeit einer Person einen einmal eingeschlagenen Weg ohne Rücksicht auf Veränderungen und aktuellen Entwicklungen unbeirrt zu verfolgen, zählt sicherlich zu den häufigsten irrationalen Reaktionen in komplexen Situationen.


Thematisches Vagabundieren

Hier plant man eine Maßnahme, nennen wir sie Maßnahme A. Dann wird man davon abgelenkt und beschäftigt sich in der Folge mit der Planung der Maßnahme B. Nach einem kurzen Geistesblitz hat man nun eine geniale Idee, C wird geplant, als einem plötzlich einfällt, dass eigentlich D durchgeführt werden müsste, damit C überhaupt sinnvoll und möglich ist. Die Voraussetzung für D ist aber wiederum die Planung der Maßnahme B. Und so dreht man sich verhängnisvoll im Kreis, stolpert ohne Fokus und Priorisierung von Aufgabe zu Aufgabe. Dabei wird zusätzlich außer Acht gelassen welche Ursache-Wirkungszusammenhänge und logischen Begrenzungen es gibt und weiß nach kurzer Zeit nicht mehr wo vorne und wo hinten ist. Für einen Vagabunden ist dieses Verhalten vielleicht erstrebenswert, wenn Sie jedoch in komplexen Problemsituationen eine Lösung anstreben, sollten sie es ihm nicht gleichtun. Neben diesem Herumspringen von Thema zu Thema, ohne eines davon tatsächlich beherzt anzugehen, gibt es ebenso das Phänomen des "Intuitionsaktionismus". Hier dient das folgende Motiv als Grundlage: "Warum planen? Ich richte mich ganz nach meinem Gefühl!" Die von vielen gelobte Intuition kann allerdings nur so gut sein, wie der integrierte Erfahrungsschatz. Platt gesagt, kann man auch über 30 Jahre Erfahrungen sammeln und daraus jeweils ungünstige und falsche Schlüsse ziehen. Alternativ könnte man dann auch wunderbar anstatt seine Intuition zu bemühen einen Würfel werfen und der Zufall trifft die Entscheidung. Hierbei gibt es dann wenigstens noch eine faire Chance, dass doch irgendetwas gelingt. Verstehen sie mich nicht falsch, Intuition ist als Instrument nicht zu verachten, allerdings ist Intuition nicht gleich Intuition, genauso wenig wie Wahrnehmung gleich Wahrnehmung ist. Thematisches Vagabundieren als unkonzentriertes und wenig zielorientiertes Springen von Baustelle zu Baustelle reiht sich an zweiter Stelle als sehr häufige irrationale Reaktion in komplexen Situationen.

Abb. 2: "Richte deinen Fokus auf die Lösung und nicht auf das Problem." (Gandhi)

Reparaturdienstverhalten

Es werden die dringlichen, aber unwichtigen Probleme angegangen. Denn die Problemhierarchie wird nicht erkannt (s. a. Eisenhower-Matrix zur Unterscheidung von wichtigen und unwichtigen sowie dringlichen und nicht dringlichen Aufgaben). Menschen beißen sich in kleinen, überschaubaren Ausschnitten des Systems fest, um dort Probleme zu lösen, die sie zu beherrschen meinen, während das Große und Ganze aus den Augen verloren wird. Ein verwandtes oft auftretendes Phänomen ist, dass bei vielen Menschen, die sich auf den Hosenboden setzen sollten, um Zeit und Energie für eine herausfordernde Angelegenheit zu investieren, stattdessen die Wohnung auffällig sauber und gepflegt anmutet. Hierbei handelt es sich dann um die häufig als Erklärung bemühte Prokrastination, welche als Begriff mittlerweile einer breiten Masse bekannt ist und nicht zuletzt auch allen, die schon mal eine Ausrede für ihre Faulheit gebraucht haben. Der Unterschied zum Reparaturdienstverhalten ist jedoch, dass bei diesem auch in einer komplexen Situation unter Druck nicht die wichtigen Punkte angegangen werden. Im privaten Leben ist dies ebenso zu beobachten wie bei Projekten und Aufgaben in Unternehmen und in allen anderen Bereichen des Lebens. Passend dazu gibt es dann auch die Horizontalflucht, die Begebenheit, dass sich Menschen in eine gut bekannte Ecke des Handlungsfeldes zurückziehen und diese beackern, weil es dort ein überschaubares, niedliches und wohlbekanntes Gärtchen zu bearbeiten gibt. Wenn aber nebenan der Wald brennt, wird dies nur sehr kurzfristig für innere Entlastung sorgen. Menschen dürfen sich also generell fragen, ob sie im Einklang mit ihren Werten, Bedürfnissen und Prinzipien agieren, oder ob es zu viele Stellvertreterkriege gibt, die Energie rauben. Wenn dann der Wald brennt, sollte man bevor man im Gärtchen ein neues Pflänzchen pflanzt, zuvor Maßnahmen der Brandlöschung ergreifen.


III. Proaktives Verhalten und der Weg zur Reife.

Lösungsmöglichkeiten in komplexen Situationen


"Kein Problem wird gelöst, wenn wir träge darauf warten, dass Gott sich darum kümmert". (Martin Luther King)


Da die Entscheidungsfindung in komplexen Situationen aufgrund von bestimmten Kennzeichen komplexer Systeme ihre Tücken hat und es nicht wenig irrationale Reaktionsweisen gibt, um darauf zu antworten, ist ein kurzer Blick auf mögliche Lösungen in komplexen Situationen sicherlich nicht die schlechteste Idee.


Hubschrauberperspektive

Hierbei handelt es sich als Lösungsansatz um den Versuch, den Überblick zu gewinnen. Es handelt es sich um eine Distanzierung von der Problemsituation. Wenn man wie aus einem Hubschrauber über den Dingen schwebt, oder wie ein Vogel über dem schier undurchdringlichen Dschungel kreist, ist es eher möglich das Prinzip vom Globalen zum Detaillierten verfolgen zu können. Gewissermaßen der bewusste Weg zur Abstraktion und dann wieder hin zu konkreten Schritten und Maßnahmen. Dazu passend kann man sich das gebotene Verhalten eines erst eintreffenden Notarztes bei einem Großunfall vorstellen, welcher sich eben nicht um den einzelnen Patienten mit einer klaffenden Gesichtswunde kümmern soll, der laut schreiend auf ihn zugelaufen kommt, sondern seine primäre Aufgabe ist es erst einmal, einen Überblick zu gewinnen. Das Motto ist hier, mit weißen Handschuhen kommen und mit weißen Handschuhen gehen.

Ich erinnere mich noch an meine ersten Einsätze als Feuermann bei der Freiwilligen Feuerwehr vor einigen Jahren. Zu Beginn fand ich es bei Einsätzen immer zutiefst unbefriedigend, am oder gar im Einsatzwagen vor Ort zu warten, bis der Kommandant nach einer gefühlten Ewigkeit zurückkam, um die Aufgaben zu verteilten. Es wurde mir erst allmählich klar, wie wichtig es ist, sich einen Überblick der Lage zu verschaffen, um die einzelnen Kräfte an richtiger Stelle einzusetzen, die Ressourcen abzuschätzen und gegebenenfalls nach zu alarmieren. Diese Herangehensweise um einer komplexen Situation Herr zu werden hat sich zigfach bewährt. Nichts anderes gilt auch für Krisensituationen in Unternehmen.


Denkpausen

Für manch einen mag es erst einmal abwegig klingen, gerade in Situationen, in denen der Zeitfaktor eine besonders große Rolle spielt, Denkpausen zu einzulegen. Der entstehende "Zeitverlust" sollte aber immer gegen die Qualität der nächsten Entscheidung abgewogen werden. Denn was bringt es, wenn man ein denkbar schlechtes Ziel als erstrebenswert zur Problemlösung erwählt, weil man nicht nachgedacht hat und übereilt entscheidet, dies aber nicht angemessen zur Lösung des Problems ist. Dann kommt man vorschnell lediglich am falschen Ziel an. Wenn Unternehmen in Krisensituationen manchmal in voreiligen Aktionismus verfallen, fällt mir oft die Geschichte von Alice im Wunderland ein, bei der es im Buch heißt: "Wenn du nicht weißt, wo du hinwillst, ist es egal, welchen Weg du einschlägst." In Krisensituationen oder komplexen Problemsituationen ist es aber besser zu wissen was man weshalb macht. Und hierzu dienen Selbstreflexionsphasen. Selbstredend bietet sich diese Lösung nicht in allen Situationen an. Im Straßenverkehr, im Schockraum im Krankenhaus oder bei manchen Berufen (z. B. Fluglotsen) sollten Handlungsabläufe so klar sein, dass man gar nicht erst lange reflektieren muss. Dazu dienen unter anderem Trainings.


Trainings

Denn die genannten Prinzipien und alle anderen helfen wenig, wenn sie nur in Büchern gelesen werden. Auch wenn Simulationen nicht komplett den echten Stress erzeugen, sind sie noch immer das beste Mittel, um entsprechende Handlungsvollzüge einzuüben, wobei auch ein gewisser "Drill" in einzelnen Phasen durchaus angebracht sein mag. Dies kenne ich noch von der Feuerwehr, wie bereits oben erwähnt, denn als Atemschützer macht man seine Hausaugaben besser, bevor die Prüfung ansteht. Die Prüfung ist in den meisten Fällen ein Brand bei dem Menschen Hilfe benötigen und nicht ein Blatt Papier was man zusammenknüllt und hinter sich schmeißen kann. Analog dazu können Unternehmen ihre Vorgesetzten sowie Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in Krisenkommunikation und Krisenmanagement schulen, um dann im Falle eines Falles adäquat reagieren zu können. Auch bei generellen komplexen Situationen sind Schulungen in Bezug auf Entscheidungen, Reaktionen und Lösungsansätzen sinnvoll.

Abb. 3: Wie es Gandalf in der Hobbit treffend formuliert: "Die Welt liegt nicht in deinen Büchern und Karten. Sie liegt dort draußen." Bücher sind super, aber Trainings in der echten Welt vermögen noch mehr zu bewirken.

Feedback beachten

Rückmeldungen auf eine getroffene Entscheidung aufnehmen, ernst nehmen und gegebenenfalls Korrekturen vorzunehmen ist psychologisch gesehen schwierig, denn man muss hier seine eigene Erstentscheidung in Frage stellen, was vielen Menschen schwerfällt. Denn allzu oft suchen Menschen nach Hinweisen, um ihre einmal getroffene Entscheidung zu rechtfertigen und blenden widersprüchliche Informationen aus oder werten die Quelle der widersprüchlichen Hinweise ab (Stichwort: Dissonanztheorie). Dabei ist es so wichtig ein Feedback einzuholen und zu beachten, denn ein Mensch kann nie immer richtig liegen und es ist deshalb sinnvoll sich möglichst viele Informationen über den Verlauf einer Entscheidung und Maßnahme einzuholen. Dies heißt nicht, dass man auf jedes einzelne Feedback eingehen muss, sondern abwägt, welches sinnvoll und unterstützend ist.

Beim Crew Resource Management etwa, werden Flugbesatzungen in der Lösung komplexer Problemsituationen geschult, da man herausfand, dass die Hauptgründe für Flugunfälle mangelhafte Kommunikation und Kompetenzkonflikte innerhalb der Crew bei komplexen Problemsituationen waren. Beim CRM wird u. a. eingeübt, wie man Rückmeldungen kommuniziert und darauf reagiert. Ein treffenderes Beispiel für die Notwenigkeit als Team gemeinsam passende Entscheidungen zu treffen, gibt es wohl nicht.


IV. Fazit

Schwierige Entscheidungen wird es immer geben, daran wird auch dieser Beitrag nichts ändern. Die Beobachtung unserer bisherigen typischen (irrationalen) Reaktion in schwierigen Situationen und deren Veränderung liegt allerdings in unseren Händen. Wer immer gleich auf bestimmte Situationen reagiert, wird auch immer die gleichen Ergebnisse beziehungsweise Konsequenzen ernten. Wer jedoch seine Paradigmen überprüft und die Welt in der Folge ein kleines bisschen unvoreingenommener wahrnimmt und sich zudem an der ein oder anderen Lösung erprobt, um sein Verhaltensrepertoire zu erweitern, wird verwundert sein, wie viel Großartiges entstehen kann. Dies besonders auch in schwierigen Phasen. Denn:


" Auch eine schwere Tür hat nur einen kleinen Schlüssel nötig." (Charles Dickens)


Ihr Andreas Matuschek




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