Wo gehobelt wird, da fallen Späne. Und auch der Begriff Fehlerkultur ist seit Jahren in aller Munde, hat sich gar etwas abgenutzt und droht wie viele andere Begrifflichkeiten in die Buzzword-Falle zu tappen. Ich finde es aber überaus begrüßenswert, dass langsam auch dem letzten Reaktionär klar wird: Fehler machen gehört zum Mensch sein dazu, wie das Atmen. Allerdings sollte man bestimmte Fehler nicht allzu oft machen und bestenfalls aus Ihnen lernen. Die ausgewählten Todsünden, wie ich sie in der Überschrift etwas reißerisch genannt habe, sind in der einen oder anderen Form sicherlich schon vielen Coaches passiert, mir zumindest auf jeden Fall. Vermutlich gehören sie auf dem Entwicklungsweg zur Reife, tieferem Verständnis und bei der Durchdringung einer fachlichen Disziplin unweigerlich dazu.
Manche Fehler sind kleine Missgeschicke, über die man im Zweifelsfall auch gemeinsam mit dem Coachee lachen kann, andere Fehler sind da deutlich schwerwiegender und stören den Prozess, das Ergebnis und die Beziehung in der Arbeit mit Führungskräften, Teams und Organisationen. Um letztere Kategorie an Fehlern soll es nun überwiegend gehen. Und da man nicht jeden Fehler zwangsläufig selbst machen muss, sondern auch etwas aus den Fehlern anderer lernen kann, folgen nun ein paar vermeidbare Patzer und Todsünden im Coachingprozess in Unternehmen:
Todsünde # 1: "Ich verstehe stets innerhalb von 5 Minuten worum es hier geht"
Hüte dich, wenn du zu schnell verstehst. Dies soll nicht gänzlich die analytischen Fähigkeiten und das intuitive Gefühl von Coaches für eine Baustelle im Unternehmen oder eine mögliche Entwicklungschance negieren. Analytik und Intuition sind gewürzt mit Erfahrungen ein scharfes Schwert in der Arbeit mit Fach- & Führungskräften, Teams und Organisationen. Dennoch besteht eine große Gefahr, manchmal sogar eher bei Personen mit großen Erfahrungen, den Fehler zu begehen schon nach wenigen Minuten zu wissen glauben, was im speziellen Fall wohl das Problem ist und wie es gelöst wird. Verstehen ist eigentlich mehr ein Sonderfall der Kommunikation, Missverstehen ist eher zu erwarten, da es viele Möglichkeiten im Gespräch gibt, Dinge auf verschiedenen Ebenen (z. B. Beziehungseben) zu sagen und zu hören. In der Differenziellen Psychologie und Diagnostik spricht man davon, den Problemraum möglichst lange offen zu halten, um nicht mit selektiver Wahrnehmung (ein weiterer Beurteilungsfehler) einer anfangs gestellten Hypothese hinterherzujagen. Hypothesen sind wörtlich ohnehin Unterstellungen und nicht Gewissheiten. Runtergebrochen auf den Dialog zwischen zwei Menschen kennen vielleicht viele die Beobachtung, dass das Gegenüber im Gespräch nicht wirklich zuhört, sondern nur darauf wartet seine, parallel zu den Worten des Redenden, entworfenen Gedanken auszuspucken. Aktives Zuhören, um den Coachee wirklich in seiner oder ihrer ganz eigenen Lebenswirklichkeit zu verstehen ist daher ein essentieller Bestandteil im Prozess, wenn ein Coaching oder eine Supervision im Unternehmen fruchtbar verlaufen soll.
Es bietet sich daher an eigene Hypothesen ständig zu hinterfragen und auch wieder fallenzulassen. Ein spielerischer Umgang auf der gemeinsamen Suche nach Entwicklung und "Wahrheit" sowie die Abwesenheit eines für den Coachee zu erreichenden vordefinierten Ziels sind zu empfehlen, um als Prozessbegleiter gemeinsam mit den Akteuren die Welt im Unternehmen zu verstehen und zu würdigen.
Todsünde # 2: "Ich mache zuverlässig einen Sündenbock für die Probleme aus"
Auch wenn es sich manch eine(r) als persönliche Leistung zurechnet, wenn er oder sie den oder die Verantwortliche(n) für alle Probleme gefunden hat, ist diese Herangehensweise bereits im Grundansatz zu hinterfragen. Sicherlich reicht in einem Team oft schon ein "schwieriger" Charakter, um die gesamte Atmosphäre zu verpesten und jeder kennt Führungskräfte, die bei der Berufswahl lieber einen anderen Weg hätten einschlagen sollen, da sie herrisch, unreflektiert, engstirnig oder kurzsichtig agieren. Dieser Blick auf die Defizite Einzelner im Unternehmen als Quelle allen Übels, verkennt jedoch die Komplexität und strukturelle Verknüpfung von Akteuren in Unternehmen. In der Sozialpsychologie hat dieses Phänomen den etwas sperrigen Namen: Fundamentaler Attributionsfehler. Genauer bezeichnet er die Neigung Persönlichkeitseigenschaften, Einstellungen und Meinungen auf das Verhalten zu überschätzen und äußere Faktoren wie etwas situative Einflüsse und strukturelle Gegebenheiten zu unterschätzen. Deshalb würde ich jedem Coach raten, sich eher auf die Suche nach Strukturen zu machen, statt nach Sündenböcken Ausschau zu halten. Meistens gibt es ohnehin keine Kausalität, also einfache Ursache -Wirkungs-Zusammenhänge (z.B.: Ursache: Mitarbeiter A verhält sich anmaßend und eigensinnig; Wirkung: Die Stimmung im gesamten Team ist unterirdisch und gebeutelt von Streitigkeiten). Menschen neigen oft dazu eine Interpunktion (wieder so ein schwieriges Wort aus der Kommunikationspsychologie, was vereinfacht ein subjektiver Startpunkt eines Ereignisses ist) zu setzten, um Abläufe künstlich als Chronologie von Ereignissen zu verstehen.
Um die vorschnelle Vereinfachung von Phänomenen durch Kausalität und die Fehlerzuschreibung auf einige wenige Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu vermeiden, sollte daher immer auch direkt oder indirekt die Strukturen im Unternehmen bei der Suche nach Verstehen miterfasst und reflektiert werden. Als Coach sollte man möglichst Einblicke in alle Ebenen suchen und die vorhandenen Strukturen analysieren. Aus welcher Tradition heraus gibt es Entscheidungswege? Welches hierarchische Gebilde gibt es? Wer sind informelle und formelle Führungspersonen? Manchmal hilft die Metapher die Entstehung von kommunikativen Strukturen und Entscheidungswegen in Unternehmen wie einen Dorfkern zu sehen. Diese Strukturen sind, oft wie die Gebäude in einem Dorf, eher um Schutthaufen und Bauruinen herum gewachsen. Durchaus intuitiv und pragmatisch zu einer gewissen Zeit nachvollziehbar entstanden, aber nicht mehr ausreichend tragfähig und angemessen mit veränderteren Einwohnern und dem Wandel vom Dorf zu einer Kleinstadt oder gar Metropole. Diese Veränderungen, oder Wachstum der Organisation, also die Entstehung neuer Gebäude und Zentren bedürfen dann oft einer genaueren Betrachtung. Der Bürgermeister oder Einzelne Einwohner sind dann nicht für alle Fehler im Unternehmen zur Verantwortung zu ziehen.
Todsünde # 3: "Ich betrachte Aufträge jedes Mal als unverrückbare Wahrheit"
Auch wenn man als Coach mit einer bestimmten Anfrage des Unternehmens startet und es eine gewisse Idee gibt, was zu tun wäre, ist dies keinesfalls eine Gewissheit. Besser ist es Aufträge als Beschreibungen zu betrachten. Denn Aufträge sind wie Probleme auch keine "Dinge" oder Gegenstände, sondern Beschreibungen. Prägnant formulierte es schon Ludwig Wittgenstein mit der Aussage: "Alles, was wir sehen, könnte auch anders sein." Dies gilt gleichermaßen für Aufträge. Deswegen ist eine ausführliche Auftragsklärung der Beginn eines jeden Coaching-Prozesses und die sträfliche Behandlung dessen oder die Negierung einer Auftragsklärung fällt einem früher oder später auf die Füße. Bei der Klärung des Auftrags könnte man, statt zu fragen "Was ist das Problem?" eher folgende Fragen stellen: Wer sieht das Problem wie? Wer würde das Problem anders beschreiben?
Hilfreich ist für die Vermeidung dieses Fehlers ist eine ausführliche Auftragsklärung, die nicht nur einmal zu Beginn stattfindet, sondern laufend im Prozess evaluiert und gegebenenfalls nachjustiert wird. Nicht weniger hilfreich ist eine unverkrampfte Haltung gepaart mit der Offenheit und Sympathie für konstruktivistische Ansätze auf der Suche nach der Wahrheit. Denn wie es der Meister Zhuangzi so treffend formulierte: "Niemand ist weiter von der Wahrheit entfernt als derjenige, der alle Antworten weiß."
Todsünde # 4: "Mit der nötigen Motivation löse ich jedes Problem, ohne Ausnahme"
Hierbei geht es darum eine Art "Ökologiecheck" zu machen. Dies heißt nichts anderes als, dass Aufträge auf unterschiedlichen Ebenen anders aussehen können. Manchmal sollen nämlich Coachings auch Probleme lösen, die auf ganz anderen Ebenen angesiedelt sind und beispielsweise weit über ein Coaching im 1 zu 1 Setting hinausgehen. Deswegen ist ein systemischer, ganzheitlicher Blick stets als Coach wichtig neben der Fähigkeit bewusst eine Pause zu machen, um aus der Vogelperspektive Prozesse und Aufträge einzuordnen. Sonst fummelt man vergebens an einem Arm eines Organismus rum, wobei eigentlich der Kopf oder das Herz Schwerpunkt des Coachings oder der Supervision sein sollte. Wertvoll sind daher Erfahrungen in der Organisationsentwicklung. So kann beispielsweise ein Teamentwicklungsauftrag ein Versuch sein, ein Führungsproblem zu lösen, das aber so nicht zu beheben oder zu verändern ist. Um wieder systemisch heranzugehen: Eine Lösung an einer Stelle der Organisation kann ein Problem an einer anderen Stelle schaffen. Eine inhaltliche Ausrichtung fordert so dann immer wieder die innere Flexibilität und Weitsicht heraus, dass jedes System eine ganz eigene Dynamik und Komplexität aufweist. Zu Entscheidungsfindung in komplexen Situationen und Systemen werde ich in einem weiteren geplanten Artikel vertieft eingehen. Daher an dieser Stelle erst einmal genug dazu.
Die wichtige Botschaft zur Vermeidung dieser Todsünde ist daher, eine skeptische Grundhaltung, um immer wieder nachzufragen und zu überprüfen, wie die eingeschlagene Entwicklungsrichtung oder der erarbeitete Lösungsweg verläuft. Denn eine auf einer Ebene angemessen und stimmig erscheinende Lösung, stellt sich auf einer anderen Ebene vielleicht ganz anders da und ist manchmal sogar geeignet ein Problem zu chronifizieren.
Todsünde # 5: "Wenn ich als externer Coach in Firmen komme, geht es immer nur um diese und nie um mich"
Eine wesentliche Anregung ist: Stelle deine eigene Beweglichkeit sicher! Sei dir deiner inneren Auftraggeber bewusst! Wer andere zu mehr Flexibilität im Denken, Fühlen und Handeln anregen und begleiten möchte, berücksichtigt diese Flexibilität am besten auch selber. Etwas Authentizität wäre doch gar nicht so verrückt und abenteuerlich. Für alle bewussten Narzissten unter uns ist ohnehin mehr oder weniger klar, dass es zu einem großen Teil um sie gehen muss. Sie brauchen eine Bühne, ein Publikum um sich entfalten und präsentieren zu können. Noch schlimmer jedoch sind diejenigen Coaches, die gar nicht wissen, dass eigene Anteile wirksam werden und mögliche Prozesse in Unternehmen, in Teams oder in der Arbeit mit Fach- und Führungskräften behindern, stören oder gar ganz verhindern. Eine fundierte Aus- und Weiterbildung, regelmäßige Supervision und reichlich integrierte Erfahrungen sind wesentlich, um seine eigenen Dämonen möglichst gut zu kennen. Denn Erwartungen von außen, offen kommuniziert oder unausgesprochen, koppeln sich sonst ganz heimlich an eigene innere Themen und können den Prozess blockieren.
Vermeiden kann man diese bewusste oder unbewusste Orientierungslosigkeit und Vermischung externer Prozesse in Unternehmen mit eigenen Anteilen durch das Kennenlernen seiner "blinden Flecken" beziehungsweise durch die Arbeit mit Anteilen und bevorzugten inneren Auftraggebern in einer Beratung, einem Coaching oder Supervision oder in einer Psychotherapie. Die Seite als Klient, Coachee oder gar als Patient sollten erfahrene Coaches ohnehin kennen, um weitere Fehler zu vermeiden und Erfahrungen zu komplementieren. Diese erarbeiteten inneren Anteile können dann als Verbündete bestenfalls in den Coaching-Prozess im Unternehmen als Übertragungsmuster eingebunden werden.
Todsünde # 6: "Coaching-Auftrag erlangt, na dann ist der Erfolg sicher, schließlich bin ich doch kompetent und begeisterungsfähig"
Schön wenn die Dinge so einfach wären, leider gibt es da etwas, das unsere Spezies schon seit Menschengedenken beschäftigt und vor große Herausforderungen stellt. Was könnte dies anderes sein als die geliebte und verhasste menschliche Ambivalenz. Eine sinnvolle Sache ist es daher, im Coaching-Prozess bereits recht früh auf Ambivalenzen zu achten, und nach dem Punkt der Entschiedenheit zu suchen. Nicht immer gibt es diesen. Denn Anliegen und auch Aufträge können halbherzig sein. Vielfach stehen sie im Zeichen von Ambivalenzen, die angestrebte Lösung ist eine von vielen Optionen und wird maximal als Möglichkeit in Betracht gezogen. Motivation für Veränderung ist wichtig und richtig, oft ist sie allerdings lediglich ein Strohfeuer, wenn sie nicht durch Willenskraft zur Aufrechterhaltung der Anstrengung flankiert und langfristig angetrieben wird. Im Psychologen-Deutsch spricht man hier neben der Motivation von Volition, deren Mangel oft die viel größere Hürde darstellt. Ein motivationales Feuerwerk können viele erschaffen, beharrliche Muster durchbrechen, um gesteckte Ziele ohne große Umschweife zu erreichen, dagegen schon viel weniger Menschen. Die größte Manipulation an uns Menschen sind nicht selten unsere Gewohnheiten, also unsere innewohnenden starken Muster zu Denken und zu Handeln.
Und wie vermeide ich es nun, lediglich auf den Motivationszug aufzuspringen? Es gilt Gewohnheiten und eingefahrene Muster zu adressieren und auf Aktualität und Angemessenheit zu überprüfen. Darüber hinaus ist es unabdingbar im Coaching mit Einzelpersonen oder Teams deren Veränderungsbereitschaft und deren Commitment zu erfassen, um herauszufinden wie viel Energie für die angestrebte Lösung oder Entwicklungsrichtung sie zu investieren bereit sind. Dazu nutze ich oft Skalierungsfragen von beispielsweise 0 - 100. Eine Zahl unter 80 Prozent sollte man als Coach nicht akzeptieren und auf Ursachenforschung gehen.
Fazit
Die oben genannten "Todsünden" sind größere Schnitzer und jeder professionelle Coach beschäftigt sich lieber früher als später mit ihnen, um sich eine Haltung und einen Umgang damit anzueignen. Es gibt noch viele weitere vermeidbare Fehlerquellen in der Arbeit als Coach, Supervisor, Trainer oder dergleichen in Unternehmen. Zum Beispiel sollte man Aufträge und Problembeschreibungen nicht zu schnell akzeptieren, oder sich unterschiedlichen Erwartungen (den eigenen und von unterschiedlichen hierarchischen Ebenen) bewusst sein, die in Aufträgen stecken. Auch die mangelnde Offenheit, dass Aufträge im Prozess sind (Stichwort: Micro-Contracting) ist kein seltener Stolperstein. Wie ich eingangs bereits erwähnte gehören Fehler zu jedem Beritt dazu, aber:
"Der schlimmste aller Fehler ist, sich keines solchen bewusst zu sein." (Thomas Carlyle)
Zur Vermeidung des schlimmsten Fehlers soll dieser Artikel beitragen.
Ihr Andreas Matuschek